Millainen on serendipiteettiin pohjautuva strategia?

Serendipiteetti. Sanan juuret ovat persialaisessa sadussa, jonka sankareita kohtasi erilaiset onnekkaat sattumukset sen sijaan, että he olisivat saaneet aikaiseksi sitä, mihin alunperin pyrkivät. Serendipiteetti on myös omiaan kuvaamaan monia innovaatioita. Esimerkiksi penisilliini ja post-it-laput mahdollistanut liima syntyivät vahingossa. Niitä ei pyritty tietoisesti luomaan.

Olen alkanut viime aikoina pohtimaan, voisiko serendipiteettiä käyttää organisaatioissa strategisena lähestymistapana kompleksisuuteen ja epävarmuuteen.

Suoritin 2010 syksyllä opiskelijavaihtoa Soulissa. Olin aloittanut maisteriopinnot vuotta aikaisemmin ja päätynyt lukemaan yrittäjyyttä, koska oivalsin viime hetkellä, että en oikeasti tiedä, mitä haluan urallani tehdä. Kahden vuoden syrjähyppy SAP-maailmassa oli lähinnä opettanut, missä en halua olla kymmenen vuoden päästä. Siispä löysin itseni korealaisesta kahvilasta lukemassa kirjoja elokuvatuotannosta, ohjaamisesta ja käsikirjoittamisesta.

Vaikka minulla ei ollut kokemusta elokuva-alalta, olin tietenkin nähnyt monia elokuvia ja katsonut DVD-extroja niiden tekemisestä. Ala vaikutti hauskalta, luovalta, intohimoiselta ja jännittävältä. Päättelin myös, että valokuvausharrastus auttaa ymmärtämään visuaalisen tarinankerronnan päälle.

Näkeminen ja kokeminen ovat kuitenkin kaksi eri asiaa, eikä jonkun asian sivusta näkeminen välttämättä kerro, miltä sen kokeminen tuntuu.

Sitä kuvittelee, että on hienoa ja innostavaa kirjoittaa kirjaa. Käytännössä kirjoittaminen on täynnä tuskaisia hetkiä, umpikujia, turhautumista ja stressiä, kun kirja pitäisi saada painoon ja tekstiä hiotaan yömyöhään. Olisi hienoa olla esimies, johtaja, päällikkö… Mutta mitä jos vasta kokemuksen kautta huomaakin, että oma mielikuva esimiestyöstä osoittautui täysin vääräksi?

Tultuani takaisin Koreasta päädyin erinäisten sattumien kautta Aalto-yliopiston Design Factorylle tutkimaan kokeilevaa toimintatapaa organisaatioissa. Tutkimushankkeen aikana pääsin suunnittelemaan ja toteuttamaan useita kokeilemalla kehittämisen työpajoja ja koulutuksia. Ja kappas, olikin ihan älyttömän hauskaa ja inspiroivaa päästä syventymään ketterän kehitystoiminnan, organisoitumisen ja itseohjautuvuuden tutkimukseen, sekä suunnittelemaan näiden konkretisoimista ja kokemuksellistamista.

2010 vuoden Sami ei Koreassa asuessaan tiennyt näistä asioista mitään. Ei ollut kosketuspintaa erilaisiin fasilitointimenetelmiin, luovuustutkimukseen ja kokemukselliseen oppimiseen. En edes tiennyt, mitä kehitysprosessien fasilitoiminen ja konsultointi on, saatika että sellaista voisi tehdä työkseen.

On erilaisten sattumien seurausta, että usean vuoden jälkeen löysin vihdoin sen “oman juttuni”. Olisihan se toki ollut hienoa, jos olisi tiennyt jo pienestä asti, mitä sitä haluaa elämällään tehdä. Tällaisessa tilanteessa on paljon helpompi suunnitella etenemistä, miettiä erilaisia vaihtoehtoja ja luoda strategia tavoitteen saavuttamiseksi.

Harva meistä kuitenkaan on näin onnekas. Meidän pitää harhailla. Kokeilla eri asioita, tutustua laaja-alaisesti erilaisiin ihmisiin, lukea eri alojen kirjallisuutta, ja kaiken harhailun lomassa uskoa siihen, että ennemmin tai myöhemmin löydämme etsimämme.

Serendipiteetti. Vastaus kysymykseen, jota emme osaa kysyä löytyy sattuman kautta. Vaikka emme voi suoraan ja johdonmukaisesti kulkea sitä kohti, voimme kuitenkin luoda edellytyksiä, jotka lisäävät onnekkaan sattuman todennäköisyyttä. Voimme tietoisesti pyrkiä kasvattamaan ymmärrystä eri asioista, kokeilemaan eri asioita, toimimaan erilaisissa verkostoissa ja erilaisten ihmisten kanssa. Sekä olemaan herkkiä ja avoimia erilaisille mahdollisuuksille, joita tämän kaltainen toiminta nostaa esiin.

Yksikään sotasuunnitelma ei selviä kosketuksesta vihollisen kanssa. Ehkä voisi myös sanoa, että yksikään (prediktiivinen) strategia ei selviä kosketuksesta kompleksisuuden kanssa. Sen lisäksi, että liiketoimintaympäristöt muuttuvat yllättävillä tavoilla, voidaan myös olettaa, että saman toimialan yrityksillä on jotakuinkin sama käytettävissä oleva tieto. Tällaisessa tilanteessa päädytään helposti strategioihin, jotka ovat yllätyksettömiä, tavanomaisia ja jopa täsmälleen samoja kuin kilpailijoilla.

Serendipiteettiin pohjautuva strategia sen sijaan hyväksyy epävarmuuden ja yllätykset. Se pyrkii toimintaan, jonka kautta onnekkaiden sattumien todennäköisyys kasvaa. Se luo edellytyksiä havaita näitä sattumia, sekä tunnistaa niiden merkitys ja potentiaali. Se on ketterää, koska onnekkaiden sattumien hyödyntäminen edellyttää nopeaa toimintaa.

Suunnitteleminen on helppoa, kun tavoite on kirkkaana mielessä. Serendipiteetti on niihin tilanteisiin, joissa tavoitteita ei tiedetä, ne ovat epävarmoja tai tuntuvat vääriltä ja paremman puutteessa keksityiltä.

On myös syytä pitää mielessä, että paremman vaihtoehdon puutteessa keksitty strategia sitoo resursseja, eikä välttämättä jätä tilaa reagoida yllättäen ilmaantuville houkutteleville mahdollisuuksille. Tällaisessa tapauksessa voi jopa olla, että organisaation olisi ollut parempi jättää strateginen suunnittelu kokonaan tekemättä.

Lähteet:

Brown, S. L., & Eisenhardt, K. M. (1998). Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School Press.

Carlisle, Y., & McMillan, E. (2006). Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 8, No. 1, 2-9.

Martello, William E. (1994). Developing creative business insights: serendipity and its potential in entrepreneurship. Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 6:3, 239-258.

Roos, J., & Victor, B. (1999). Towards a New Model of Strategy-making as Serious Play. European Management Journal, Vol. 17, No. 4, 348-355.