Millainen on serendipiteettiin pohjautuva strategia?

Serendipiteetti. Sanan juuret ovat persialaisessa sadussa, jonka sankareita kohtasi erilaiset onnekkaat sattumukset sen sijaan, että he olisivat saaneet aikaiseksi sitä, mihin alunperin pyrkivät. Serendipiteetti on myös omiaan kuvaamaan monia innovaatioita. Esimerkiksi penisilliini ja post-it-laput mahdollistanut liima syntyivät vahingossa. Niitä ei pyritty tietoisesti luomaan.

Olen alkanut viime aikoina pohtimaan, voisiko serendipiteettiä käyttää organisaatioissa strategisena lähestymistapana kompleksisuuteen ja epävarmuuteen.

Suoritin 2010 syksyllä opiskelijavaihtoa Soulissa. Olin aloittanut maisteriopinnot vuotta aikaisemmin ja päätynyt lukemaan yrittäjyyttä, koska oivalsin viime hetkellä, että en oikeasti tiedä, mitä haluan urallani tehdä. Kahden vuoden syrjähyppy SAP-maailmassa oli lähinnä opettanut, missä en halua olla kymmenen vuoden päästä. Siispä löysin itseni korealaisesta kahvilasta lukemassa kirjoja elokuvatuotannosta, ohjaamisesta ja käsikirjoittamisesta.

Vaikka minulla ei ollut kokemusta elokuva-alalta, olin tietenkin nähnyt monia elokuvia ja katsonut DVD-extroja niiden tekemisestä. Ala vaikutti hauskalta, luovalta, intohimoiselta ja jännittävältä. Päättelin myös, että valokuvausharrastus auttaa ymmärtämään visuaalisen tarinankerronnan päälle.

Näkeminen ja kokeminen ovat kuitenkin kaksi eri asiaa, eikä jonkun asian sivusta näkeminen välttämättä kerro, miltä sen kokeminen tuntuu.

Sitä kuvittelee, että on hienoa ja innostavaa kirjoittaa kirjaa. Käytännössä kirjoittaminen on täynnä tuskaisia hetkiä, umpikujia, turhautumista ja stressiä, kun kirja pitäisi saada painoon ja tekstiä hiotaan yömyöhään. Olisi hienoa olla esimies, johtaja, päällikkö… Mutta mitä jos vasta kokemuksen kautta huomaakin, että oma mielikuva esimiestyöstä osoittautui täysin vääräksi?

Tultuani takaisin Koreasta päädyin erinäisten sattumien kautta Aalto-yliopiston Design Factorylle tutkimaan kokeilevaa toimintatapaa organisaatioissa. Tutkimushankkeen aikana pääsin suunnittelemaan ja toteuttamaan useita kokeilemalla kehittämisen työpajoja ja koulutuksia. Ja kappas, olikin ihan älyttömän hauskaa ja inspiroivaa päästä syventymään ketterän kehitystoiminnan, organisoitumisen ja itseohjautuvuuden tutkimukseen, sekä suunnittelemaan näiden konkretisoimista ja kokemuksellistamista.

2010 vuoden Sami ei Koreassa asuessaan tiennyt näistä asioista mitään. Ei ollut kosketuspintaa erilaisiin fasilitointimenetelmiin, luovuustutkimukseen ja kokemukselliseen oppimiseen. En edes tiennyt, mitä kehitysprosessien fasilitoiminen ja konsultointi on, saatika että sellaista voisi tehdä työkseen.

On erilaisten sattumien seurausta, että usean vuoden jälkeen löysin vihdoin sen “oman juttuni”. Olisihan se toki ollut hienoa, jos olisi tiennyt jo pienestä asti, mitä sitä haluaa elämällään tehdä. Tällaisessa tilanteessa on paljon helpompi suunnitella etenemistä, miettiä erilaisia vaihtoehtoja ja luoda strategia tavoitteen saavuttamiseksi.

Harva meistä kuitenkaan on näin onnekas. Meidän pitää harhailla. Kokeilla eri asioita, tutustua laaja-alaisesti erilaisiin ihmisiin, lukea eri alojen kirjallisuutta, ja kaiken harhailun lomassa uskoa siihen, että ennemmin tai myöhemmin löydämme etsimämme.

Serendipiteetti. Vastaus kysymykseen, jota emme osaa kysyä löytyy sattuman kautta. Vaikka emme voi suoraan ja johdonmukaisesti kulkea sitä kohti, voimme kuitenkin luoda edellytyksiä, jotka lisäävät onnekkaan sattuman todennäköisyyttä. Voimme tietoisesti pyrkiä kasvattamaan ymmärrystä eri asioista, kokeilemaan eri asioita, toimimaan erilaisissa verkostoissa ja erilaisten ihmisten kanssa. Sekä olemaan herkkiä ja avoimia erilaisille mahdollisuuksille, joita tämän kaltainen toiminta nostaa esiin.

Yksikään sotasuunnitelma ei selviä kosketuksesta vihollisen kanssa. Ehkä voisi myös sanoa, että yksikään (prediktiivinen) strategia ei selviä kosketuksesta kompleksisuuden kanssa. Sen lisäksi, että liiketoimintaympäristöt muuttuvat yllättävillä tavoilla, voidaan myös olettaa, että saman toimialan yrityksillä on jotakuinkin sama käytettävissä oleva tieto. Tällaisessa tilanteessa päädytään helposti strategioihin, jotka ovat yllätyksettömiä, tavanomaisia ja jopa täsmälleen samoja kuin kilpailijoilla.

Serendipiteettiin pohjautuva strategia sen sijaan hyväksyy epävarmuuden ja yllätykset. Se pyrkii toimintaan, jonka kautta onnekkaiden sattumien todennäköisyys kasvaa. Se luo edellytyksiä havaita näitä sattumia, sekä tunnistaa niiden merkitys ja potentiaali. Se on ketterää, koska onnekkaiden sattumien hyödyntäminen edellyttää nopeaa toimintaa.

Suunnitteleminen on helppoa, kun tavoite on kirkkaana mielessä. Serendipiteetti on niihin tilanteisiin, joissa tavoitteita ei tiedetä, ne ovat epävarmoja tai tuntuvat vääriltä ja paremman puutteessa keksityiltä.

On myös syytä pitää mielessä, että paremman vaihtoehdon puutteessa keksitty strategia sitoo resursseja, eikä välttämättä jätä tilaa reagoida yllättäen ilmaantuville houkutteleville mahdollisuuksille. Tällaisessa tapauksessa voi jopa olla, että organisaation olisi ollut parempi jättää strateginen suunnittelu kokonaan tekemättä.

Lähteet:

Brown, S. L., & Eisenhardt, K. M. (1998). Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School Press.

Carlisle, Y., & McMillan, E. (2006). Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 8, No. 1, 2-9.

Martello, William E. (1994). Developing creative business insights: serendipity and its potential in entrepreneurship. Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 6:3, 239-258.

Roos, J., & Victor, B. (1999). Towards a New Model of Strategy-making as Serious Play. European Management Journal, Vol. 17, No. 4, 348-355.

Leanin sydämessä on johtamisfilosofia

Lean on ylivertainen lähestymistapa tuottavuuden parantamiseen, jonka todellinen potentiaali jää lähes aina hyödyntämättä.

Mitä tyypillisesti tapahtuu, kun yrityksessä lähdetään ottamaan käyttöön leania? Arvovirtoja ja prosessikuvia piirretään. Huomataan, että puutteet laadussa aiheuttavat tarpeetonta työtä. Siitä ajasta, jonka asiakas odottaa tuotettaan vain murto-osa käytetään tuotteen valmistukseen. Keskeneräiset työt kasautuvat työvaiheiden välille odottamaan prosessointia.

Prosesseja hiotaan. Työntöohjauksesta siirrytään kohti imuohjausta, jossa pyritään tuottamaan vain se, mitä asiakkaat oikeasti tilaavat. Tämän hallinnoimiseksi otetaan käyttöön Kanban. A3-ongelmanratkaisukaavakkeita täytetään ja työympäristö järjestetään 5S:n mukaan. Tuottavuus ja laatu alkavat parantua ja varastoissa istuvan tavaran määrä vähenee.

Mutta missä ollaan viisi vuotta myöhemmin?

Lean-projekti on ollut ohi aikaa sitten. Osa sen tuomista uudistuksista on vakiintunut normaaliksi toiminnaksi. Toisten kohdalla vanhat totutut tavat ovat jyränneet yli alkuinnostuksen laannuttua. Lopulta saavutetut hyödytkin jäivät puolitiehen siitä, mitä odotettiin.

Kun länsimaat alkoivat kopioida leania eli Toyotan tuotantojärjestelmää, tehtiin perustuvanlaatuinen virhe. Huomio kiinnitettiin yksittäisiin Toyotan kehittämiin ratkaisuihin sen sijaan, että oltaisiin vaivauduttu selvittämään miten nämä eri ratkaisut olivat syntyneet. Tämän seurauksena monessa yrityksessä on otettu käyttöön lean-työkaluja, mutta pelkät työkalut eivät tee yrityksestä leania.

Erilaiset työkalut ja menetelmät ovat aikaan, paikkaan ja saatavilla olevaan teknologiaan sidottuja. Tilanteet muuttuvat ja pysyäkseen kilpailukykyisinä tämä muutos pakottaa yritykset kehittämään omaa toimintaansa. Mutta kun leanista kopioitiin työkaluja. Ei sitä jatkuvan kehittämisen toimintatapaa, jonka seurausta eri työkalut olivat ja jonka avulla syntyy yhä parempia työkaluja ja menetelmiä työn tuottavuuden parantamiseksi.

Leanin ytimessä on jotain aivan muuta kuin joukko menetelmiä, joiden tavoitteena on 1x1 flow. Kyse on johtamisfilosofiasta, jonka tarkoituksena on täydellisyys. Tähän pyritään askel askeleelta, kehittämällä systemaattisesti päivästä toiseen yrityksen tuotteita, toimintatapoja ja henkilöstön kyvykkyyttä. Leanissa organisaatiossa kehittäminen ei lopu koskaan ja se koskee jokaista henkilöä toimitusjohtajasta siivoojaan.

Ilman tämän filosofian juurruttamista osaksi yrityksen DNA:ta, onko ihme, että projektiluontoinen ja työkaluihin keskittyvä lähestymistapa leaniin harvoin saavuttaa sille asetettuja odotuksia?

Digitalisaation siunaus ja kirous

Peter Drucker kirjoitti 90-luvun lopulla, että organisaatioiden suurin tämänhetkinen haaste on tietotyön tuottavuuden parantaminen. Teollisen työn tuottavuus kasvoi 1900-luvulla satoja kertoja suuremmaksi kuin mitä se oli ennen tuotantolinjaa ja Frederick Taylorin tieteellistä johtamista. Tietotyön kohdalla olemme kuitenkin yhä lapsenkengissä.

Digitalisaatio mahdollistaisi Druckerin peräänkuuluttaman tietotyön tuottavuuden kasvun. Esimerkiksi turha kontrolli ja byrokratia olisi korvattavissa reaaliaikaisella läpinäkyvyydellä. Lupaukset joustavuudesta, yhteisöllisyydestä, avoimuudesta ja parhaaseen saatavilla olevaan tietoon perustuvasta päätöksenteosta olisivat saavutettavissa. Kuitenkaan suurin osa organisaatioista ei ole onnistunut nostamaan tietotyön tuottavuutta merkittävällä tavalla.

Esteeksi ei ole osoittautunut teknologia vaan ihmisluonne.

Läpinäkyvyyden, hajautetun ja nopean päätöksenteon ja automatisoitujen prosessien sijasta digitalisaatiolla onkin ollut päinvastaiset seuraukset. Laatu on kärsinyt ja yrityskulttuurista on tullut vainoharhainen. Kustannukset ovat kasvaneet ja päätöksenteko hidastunut.

Yksi selitys tähän löytyy tarkastelemalla sotilasorganisaatioita ajalta ennen globaalia teleliikennettä. Laivastossa on perinteisesti annettu kapteeneille ja amiraaleille erittäin suuri toimintavalta reagoida tilanteisiin parhaalla katsomallaan tavalla. Syy on ollut pragmaattinen. Sotilasalus kaukana satamasta on viestien kantamattomissa. Usein jopa kuukausien ajan. Ei ole ollut muuta vaihtoehtoa kuin ylentää johtajiksi ihmisiä, jotka ovat luotettavia ja kykeneviä selviämään tilanteen vaatimasta vastuusta.

Kun Ulysses S. Grant johti liittovaltioiden joukkoja Amerikan sisällissodassa 1800-luvun puolen välin jälkeen, hän saattoi lähettää komentajilleen erittäin yksityiskohtaisia ohjeita joukkojen sijoittelusta ja käytännön järjestelyistä. Postilaitos mahdollisti kirjeenvaihdon päämajan ja joukko-osastojen välillä. Viestien kulku voitiin laskea päivissä kuukausien sijasta.

Grant mikromanageroi, koska se oli mahdollista.

Sama ilmiö on toistunut huomattavasti laajemmassa mittakaavassa koko 1900-luvun ajan ja räjähtänyt digitalisaation myötä. Kuinka monessa yrityksessä esimerkiksi jokainen pikkuhankinta on hyväksytettävä esimiehellä? Erilaiset sähköiset lomakkeet, sähköposti ja pikaviestit kyllä kulkevat hetkessä, mutta tämä on johtanut enemmänkin niiden määrän kasvuun todellisen tehokkuuden lisäämisen sijasta. Asiakasarvon luomisen sijasta työaika kuluu byrokratian pyörittämiseen.

Entä jos jokaisen hankintapyynnön käsittely veisi nopeimmillaankin viikkoja? Veikkaisin, että moni organisaatio ottaisi viimeistään tässä tilanteessa käyttöön jonkin muun kuin absoluuttiseen kontrolliin perustuvan toimintamallin.

Jos johtajan tai esimiehen on mahdollista olla päättämässä jostakin asiasta, hän mitä todennäköisimmin kokee tarvetta pitää narut käsissään. Sähköposti, pikaviestit, intranet, kollaboraatioalustat yms. ovat kaikki välineitä, joiden avulla johtajat ja esimiehet voivat seurata asioita tarkemmalla tasolla kuin koskaan aiemmin.

On kuvaavaa, että Frederick Taylorin aikalainen Henri Fayol määritteli liikkeenjohdolle viisi tehtävää: suunnittelun, organisoinnin, määräämisen, koordinoinnin ja kontrolloinnin. Kolme viimeisintä ovat huomattavasti helpompia, kun saatavilla oleva tiedon määrä kasvaa. Informaatio virtaa hierarkiassa ylöspäin ja käskyt ja komennot tulevat paluupostina niitä odottaville työntekijöille. Digitalisaation “ansiosta” tämä ilmiö on vain yleistynyt entisestään.

Silti yritysjohtajilla on sama päätöksentekoelin kuin jokaisella meistä. Eikä tämä elin ole muuttunut tuhansiin vuosiin. Sen kyky prosessoida asioita on rajallinen. Mikromanagerointi, kontrollointi ja tietovirtojen vastaanottaminen on mahdollista ennennäkemättömällä mittakaavalla, mutta millä seurauksin?

Digitalisaation lupausta tietotyön tuottavuuden parantamisesta ei lunasteta ennen kuin organisaation johtamiskulttuuri muuttuu avoimeksi ja osallistavaksi, päätöksenteko hajautetuksi ja kontrolli korvataan läpinäkyvyydellä.

Digitalisaatiossa teknologia ei ole pullonkaula. Ihminen on.

Viitteet:

Drucker, Peter F. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California Management Review, Vol. 41, No. 2, 79-94.

McChrystal, Stanley et al. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Penguin Publishing Group.

Todellinen asiakaslähtöisyys haastaa perinteiset organisoitumisen mallit

Mitä yhteistä on yhdellä maailman parhaista autonvalmistajista (Toyota), Hollannin suurimmalla kotihoitopalvelulla (Buurtzorg) ja yli 100 000 henkeä työllistävällä IT-talolla (HCL Technologies)?

Toyotan päämäärä on 1:1 flow. Se tarkoittaa, että jokainen yksittäinen asiakastilaus johtaa täsmälleen tilauksen täyttämiseksi tarvittavien tuotteiden valmistamiseen, eikä yhtään enempää. Jokaisen komponentin kohdalla tällainen yksittäisen kappaleen valmistaminen ei tietenkään ole taloudellisesti järkevää, mutta se on joka tapauksessa päämäärä, jota kohti Toyota pyrkii. Päämäärä joka antaa suunnan jatkuvalle kehittämiselle.

Buurtzorg perustettiin 2007. Se on alle kymmenessä vuodessa kasvanut tuhansia hoitajia työllistäväksi yritykseksi ja samalla haalinut itselleen 80 % markkinaosuuden kotihoitopalveluista Hollannissa. Hallintohenkilökuntaa Buurtzorgilla on n. 50 hengen verran.

Kaikki päivittäinen tekeminen ja työnohjaus tapahtuu naapurustokohtaisissa enintään 12 hengen tiimeissä, jotka päättävät itsenäisesti omista asioistaan. Pääkonttorista käsin voidaan antaa neuvoja ja lainata osaamista, mutta päätäntävalta siitä miten asiat tehdään pysyy siellä missä ollaan välittömässä kosketuksessa asiakkaisiin.

HCL oli jäämässä jälkeen muista isoista intialaisista IT-firmoista, kun he oivalsivat, että asiakasarvon luomisen kannalta kriittisimmät työntekijät eivät ole johtajia, vaan niitä jotka tekevät suoraa asiakastyötä. Yhtälailla yrityksen tulevaisuuden menestymisen kannalta tärkeimmät päätökset tapahtuivat arjen keskellä lähellä asiakasta, ei kabineteissa. Kuitenkin organisaatiossa arvostettiin eniten niitä, joilla oli hierarkista statusta. Koko johtamisjärjestelmä oli rakennettu palvelemaan aivan muuta tahoa kuin sitä, joka on asiakkaan saaman kokemuksen kannalta se kaikkein merkittävin.

Vajaa kymmenen vuotta sitten HCL teki radikaalin muutoksen perustuen käänteisen vastuullisuuden ajatusmalliin. Perinteisessä organisaatiossa rivityöntekijät vastaavat työn tuloksista esimiehille ja johtajille. Koska asiakasarvo luodaan kuitenkin suurimmalta osin nimenomaan rivityöntekijöiden työn tuloksena, HCL:ssä päätettiin, että esimiesten ja johtajien tulee vastaavasti olla vastuussa oman työnsä hyödyllisyydestä asiakasrajapinnassa oleville työntekijöille.

Kuka tahansa työntekijä HCL:ssä voi esimerkiksi luoda palvelupyynnön esimiesten, johtajien ja tukifunktioiden suuntaan. Jos pyyntöön ei vastata 24 tunnin sisällä, eskaloituu se ylöspäin, päätyen lopulta toimitusjohtajan pöydälle ellei pyyntöä ole pystytty ratkaisemaan muulla tavoin.

Vaikka kaikki kolme yritystä ovat hyvin erilaisilta toimialoilta, on jokainen niistä keksinyt hyödyntää imuohjautuvuutta (pull system) organisoitumisen perusperiaatteena. Perinteisesti organisaatio tekee “jotain” ja tarjoaa tai työntää tätä jotain asiakkaalle. Ylhäältä-alaspäin toteutettu strateginen suunnittelu on hyvä esimerkki. Imuohjautuvassa mallissa sen sijaan keskiössä ovat asiakasrajapinnassa toimivat itsenäiset ja suuren päätäntävallan omaavat tiimit, jotka imevät asiakasarvoa lisääviä ja parantavia toimintoja muualta organisaatiosta.

Tällainen toimintamalli perustuu seuraaviin olettamuksiin ja periaatteisiin:

• Ei tehdä asioita, joita asiakas ei halua tai tarvitse (toisin sanoen, ei tehdä hukkaa).

• Paras ymmärrys asiakkaasta ei ole kabineteissa, vaan suoraa asiakastyötä tekevillä tiimeillä.

• Näissä tiimeissä ymmärretään parhaiten, mikä tuottaa asiakasarvoa ja mikä ei.

• Päätäntävalta asiakasarvon tuottamiseen liittyvistä asioista tulisi tällöin olla siellä, missä myös ymmärrys asiakkaasta on kaikkein syvällisintä.

• Koko organisaatio tulisi valjastaa asiakasarvon tuottamiseen.

• Asiakasrajapinnassa olevat tiimit imevät arvoa lisääviä asioita syvemmältä organisaatiosta, ja sitä kautta ohjaavat ja koordinoivat arvon tuoton läpi koko organisaation.

Esimerkiksi tukifunktiot joutuvat tässä mallissa aidosti palvelemaan asiakasarvon tuottamista, olemalla osaltaan vastuussa lähempänä asiakasrajapintaa oleville tiimeille. Perinteisessä funktionaalisessa jaottelussa eri funktiot päätyvät helposti palvelemaan itseään. Ne menetelmät, joilla vaikkapa hankintaosasto mittaa omaa menestystään, eivät ole juuri koskaan kytköksissä asiakasarvon tuottamiseen. Imuohjautuvassa organisaatiossa tukifunktion menestystä sen sijaan mittaa kuinka hyvin se pystyy helpottamaan ja parantamaan asiakasarvoa tuottavien tiimien elämää.

Viitteet:

Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.

Luottamus on kilpailuetu

Ennen kuin Jean-Francois Zobristista tuli virallisesti FAVIn, Ranskassa sijaitsevan 500-henkisen metallipajan, toimitusjohtaja 80-luvun alkupuolella, hän kiersi tehtaalla neljän kuukauden ajan, jutellen ihmisille ja tutustuen yritykseen. Eräänä päivänä hän huomasi yhden työntekijän odottelevan lukitun tarvikevaraston edessä paperilappu kädessään. Työmies tarvitsi uudet hanskat.

Virallisen prosessin mukaan hänen piti ensin saada kirjallinen hyväksyntä omalta esimieheltä uusia työhanskoja varten. Ilmeisesti vain esimiehen harjaantunut silmä oli riittävän tarkka arvioimaan nykyisten käsineiden kulumisasteen ja todellisen tarpeen uusille työhanskoille.

Hyväksynnän saamisen jälkeen työmiehen piti odottaa tarvikevarastonhoitajaa, jolla ainoastaan oli avaimet varastoon. Tarvikevarastonhoitaja oli tärkeä mies. Hänen tehtävänsä oli pitää huolta, että tavaroita luovutettiin vain virallista, kirjallista hyväksyntää vasten. Näin varmistettiin, ettei kukaan työntekijöistä ota varastosta mitään ilman lupaa ja että varastosaldot pysyvät varmasti ajan tasalla.

Hieno prosessi kaiken kaikkiaan. Paitsi että Zobristin laskelmien mukaan aika, minkä työntekijä joutui käyttämään uusien hanskojen saamiseksi, maksoi menetetyssä tuotannossa kymmenen kertaa enemmän kuin itse hanskat.

Koko prosessin voisi korvata yhdellä sanalla: luottamus. Luottamus siitä, että työntekijät ovat vastuullisia ihmisiä, jotka kyllä osaavat itse päättää milloin uusia hanskoja ja muita työvälineitä tarvitaan. Tähän kun lisätään vielä paperilappu, johon jokainen kirjaa mitä on varastosta ottanut, niin tarvikevarastonhoitajan roolista tulee täysin tarpeeton.

Command & Control -tyyppiseen management-ajatteluun kuuluu kuitenkin luottamuksen sijaan prosessit, protokollat ja byrokratia. Näin syntyy toimenkuvia, joilla ei ole mitään tekemistä asiakasarvon tuottamisen kanssa, vaan jotka palvelevat ainoastaan organisaation omaa koneistoa. Tämä tietenkin lisää kustannuksia ja lopulta asiakas on se joka kärsii korkeampien hintojen muodossa.

Hallintaa tukevat prosessit ja toimintatavat (esim. kellokortit, kirjalliset luvat, osa mittareista) viestivät työntekijöille suoraan ja koristelematta, että yritys ei luota heihin, mistä tuleekin helposti itseään toteuttava ennustus. Jos arkipäivä on täynnä epäluottamusta korostavia viestejä, niin se ei hirveästi motivoi työntekijää hoitamaan tehtäviään vähimmäisvaatimuksia paremmin.

Luottamusta ei lähdetä ansaitsemaan alhaalta käsin, vaan kädenojennuksen on tultava ensin johdon suunnalta.

Klassinen esimerkki on NUMMI-autotehdas, joka kuului alunperin General Motorsille ja josta sittemmin tuli GM:n ja Toyotan yhteisyritys. Ennen Toyotan astumista kuvioihin työntekijöiden poissaolot lähenivät 20 % luokkaa, lakkoilua tapahtui usein ja toisinaan tuotantoa jopa sabotoitiin tarkoituksella. Vuosi Toyotan johdon alaisuudessa ja poissaolot olivat pudonneet kahteen prosenttiin, minkä lisäksi NUMMI tuotti parempaa laatua kuin yksikään GM:n tehdas. Ja tähän päästiin samoilla työntekijöillä, jotka olivat aiemmin aiheuttaneet GM:lle kasapäin ongelmia.(1)

Tultuaan FAVIn toimitusjohtajaksi Zobrist poisti tarvikevaraston lukon ja toteutti monia muita luottamusta osoittavia toimenpiteitä. Kuka tahansa työntekijä saa kävellä varastoon ja ottaa mitä tarvitsee, kunhan kirjaa ylös mitä on ottanut. Nopeaa, helppoa ja vaivatonta. Paitsi että kerran varastettiin porakone.

Tyypillinen reaktio olisi ollut palata entiseen: lukita varasto ja luoda varastovastaavan toimenkuva. Tällainen ylireagointi on valitettavan yleistä. Yksittäisten pienten lipsahdusten tai virheiden estämiseksi luodaan systeemejä ja kontrolleja, joiden sivuvaikutuksena kokonaisuuden jouheva toimivuus kärsii. Lisäksi tällaisilla kontrolleilla on tapana synnyttää kokonaan uusia odottamattomia ongelmia. "Ratkaisusta" tulee nopeasti kalliimpi kuin virheestä, jonka toistumista sen piti estää.

Sen sijaan Zobrist laittoi varaston seinälle julisteen, jossa luki:

A drill was stolen. You know that as a matter of principle we would fire someone for stealing toilet paper. So it’s a stupid thing to do, especially as no one was ever denied permission to borrow a tool for an evening or a weekend.

Sen koommin mitään ei ole varastettu.

Epi(b)logi

FAVI on yhä toiminnassa ja tekee voittoa, mikä on osoitus siitä, että Euroopastakin käsin on mahdollista kilpailla aloilla, jotka ovat enenevässä määrin siirtyneet kehittyviin maihin. Tämä kuitenkin edellyttää kustannusten karsimista etenkin niistä toiminnoista, jotka eivät tuota arvoa asiakkaille. Yksi tapa on korvata byrokratiaa luottamuksella.

Tässä vielä lopuksi katkelma FAVIn toimintaperiaatteista (PDF):

Favi has cancelled all form of badging, the process and methods department, promoted autonomy and independence of each operator on her/his post, implemented autonomous production cells called mini-factories, given all the management power of these mini factories to leaders who can also be operators... Technical expertise of each mini factory is supported by competences (studies department, quality, maintenance, security...) that still exist within Favi but only act upon demand of mini factories.

Viitteet:

1) Shook, John (2010). How to Change a Culture: Lessons From NUMMI. MIT Sloan Management Review, Vol. 51, No. 2, 63-68.

Jean-Francois Zobristin ja FAVIn tarina on poimittu Frederic Laloux:n kirjasta Reinventing Organizations.

Innovaation ei tarvitse olla vaikeaa

Kävin perjantaina pyörähtämässä Aalto Design Factorylla, jossa tämän kevään MIND-kurssin opiskelijat olivat esittelemässä omia demojaan ja kertomassa millaisia kokeiluja he ovat tehneet. Asiakasyritykset antavat kurssille aiheita, joista opiskelijat luovat nopean iteratiivisen kokeiluprosessin avulla uutta liiketoimintaa.

The Internship Innovation Project is about innovation in action: to create innovations that challenge industry conventions and shake common assumptions, you have to take action early, get out of the building, and develop your idea through experiments. Developing truly novel offerings requires testing the idea early on, in the real context, with potential users, and this is what we stress in this course: user research, need and opportunity finding, wild ideation and continuous idea experimentation.

Nyt kun on ollut vähän aikaa poissa Design Factorylla vallitsevasta vaihtoehtoisesta todellisuudesta ja enemmän tekemisissä perinteisten yritysten kanssa, ei voinut jälleen muuta kuin ihmetellä sitä nopeutta, jolla asioita saadaan aikaan kun organisaatioläski ei ole hidastamassa vauhtia.

Opiskelijat ovat kahdessa kuukaudessa muuttaneet asiakkaan antaman epämääräisen aiheen (esim. verkko-ostamisen tulevaisuus, teollinen Internet) konkreettiseksi liiketoimintaideaksi. Kurssilla ei siis pyritä pelkästään ideoimaan tuote- tai palvelukonsepteja, vaan niille lähdetään alusta asti hakemaan kaupallista validaatiota. Tämä validaatio syntyy tekemällä nopeita kokeiluja, hyödyntämällä prototyyppejä ja luomalla ensikäden tietoa. Monessa tapauksessa nämä kehitysideat olivat jo tässä vaiheessa valmiita suurempaan investointiin ja ensimmäisen "betaversion" pienimuotoiseen kaupalliseen testaamiseen.

Miksi sitten perinteisissä organisaatioissa uuden kehittäminen tuntuu olevan niin helvetin hidasta ja kankeaa?

Hyvin suunniteltu on... Tarkalleen ottaen mitä?

Yksi syy tähän on perisuomalainen suunnittelukulttuuri. "Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty," vaikka oikeasti jos on näyttää pelkkä suunnitelma, ei olla tehty vielä yhtään mitään todellista. Maailma ei ole muuttunut suunnitelman vuoksi, oli se kuinka hieno hyvänsä.

Organisaatioita konsultoitaessa usein huomaa, että ihmisillä on tapana käyttää lähes kaikki aika ja luova energia sen miettimiseen miksi jokin asia ei tule toimimaan. Puhutaan konditionaalissa: voisi, tulisi, pitäisi, pystyisi, käyttäisi jne...

Niin kauan kun käytämme ehkä-sanaa ja sen synonyymejä, tai verbimme päättyvät -isiin, emme puhu tosiasioista vaan omista tuntemuksistamme, mielikuvista, ennakkoluuloista ja aavistuksista. Mitä enemmän käytämme tähän aikaa, sitä hitaammin opimme yhtään mitään asioiden todellisesta luonteesta. Ja sitä kauemmin meillä kestää ottaa ensimmäinen oikea askel uuden tuotteen tai palvelun kehittämiseksi.

Ikävä kyllä meillä on taipumus siirtää ensimmäistä kokeilua, asiakaskontaktia tai idean esittämistä mahdollisimman pitkälle tulevaisuuteen. Aina keksitään tekosyitä sille, miksi pitäisi vielä miettiä yön yli. Perfektionismia tämä ei ainakaan ole, koska jos toimintamalliin kuuluu odottaa, että kaikki on valmista ja hiottua ennen kuin uutta tuotetta tai palvelua voidaan näyttää asiakkaille, niin todennäköisin seuraus tästä on kallis epäonnistuminen.

Tämän vuoksi epäonnistumisten on oltava oleellinen osa varsinaista kehitysprosessia. Pienet, hallitut kokeilut johtavat epäonnistumisiin, joiden negatiiviset seuraukset ovat mitättömiä, mutta ne poistavat epävarmuutta jatkuvasti matkan varrella. Siinä vaiheessa kun lopullinen ratkaisu alkaa hahmottua, lukuisten kokeilujen saatossa kertynyttä ensikäden tietoa on jo olemassa niin paljon, että sen toimivuuteen tosielämässä voidaan luottaa.

Toinen merkittävä tekijä liittyy organisaatiomuotoiluun ja johtamiseen.

Uuden luominen ei taivu samanlaisten mittareiden, johtamisjärjestelmän, yrityskulttuurin, toimintatapojen ja seurannan alle kuin olemassaolevan bisneksen pyörittäminen. Näitä kahta ei voida myöskään suoraan verrata toisiinsa. Yrittämällä johtaa innovaatiotoimintaa samaan tapaan kuin muuta organisaatiota on vähän kuin pulkkamäen hiekoittamista. Ei oikein kulje ja pian pulkasta hajoaa pohja ja sitten ollaan perse ruvella.

Luota prosessiin

MINDissa kehitetty ja vuosien saatossa hiottu kokeilemalla kehittämisen prosessi pystyy ottamaan haltuun niin hyhmäisen päämäärän, viheliään ongelman kuin yksittäisen innostavan kehitysideankin. Kun painopiste on tehdä konkreettisia toimia ja kokeiluja, jotka askel askeleelta vievät kohti päämäärää tai ongelman ratkaisua, syntyy liikevoimaa ja nopeutta. Kokeilut itsessään luovat myös arvoa odottamattomilla ja yllättävillä tavoilla (aihe josta tulen kirjoittamaan kokonaan oman artikkelin).

Jos tämä kehitystoiminta onnistuu opiskelijoilta – josta Aalto Design Factory toimii elävänä todisteena – niin ei ole mitään syytä miksi yritykset eivät halutessaan pystyisi siihen. Oikeat toimintatavat ja oikea prosessi kyllä ohjaavat, vaikka välillä suunta tuntuisikin olevan hukassa. Vielä kun mukaan saadaan innostuneita ihmisiä, jotka aidosti haluavat parantaa asioita ja joilla on erilaiset taustat, niin alkaa tapahtua.Pahin mitä tässä vaiheessa voi tehdä, on heittää hiekkaa pulkan eteen.

Viitteet

Varsinaisia suoria viittauksia ei tässä artikkelissa ole, mutta käsiteltyihin aiheisiin voi perehtyä lisää mm. seuraavien julkaisujen avulla:

Innovation and Organizational Culture

Why Some Companies Seem to Last Forever

Carlisle, Y., & McMillan, E. (2006). Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 8, No. 1, 2-9.

Hassi, E., L., M.; Tuulenmäki, A., J. (2012) Experimentation-driven approach to innovation: developing novel offerings through experiments. Proceedings of the XXIII ISPIM-conference, Barcelona, Spain. 17-20 June 2012.

March, James G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, Vol. 2, No. 1, 71-87.

Sarasvathy, Saras D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. The Academy of Management Review, Vol. 26, No. 2, 243-263.

Tuulenmäki, A., & Välikangas, L. (2011). The art of rapid, hands-on execution innovation. Strategy & Leadership, Vol. 39, No. 2, 28-35.

Kilpailukyky on kykyä kehittyä kilpailijoita nopeammin

Teknologian kehitystä on hurja seurata, sillä se etenee epälineaarisesti. Seuraavan viiden vuoden kehitysvauhtia ei voida ennustaa katsomalla edellistä viittä vuotta. Tahti kiihtyy vuosi vuodelta. Jos maailma tuntuu muuttuvan jo nyt sellaisella nopeudella, että organisaatiot eivät meinaa pysyä perässä, niin mitä sitten viiden vuoden päästä? Tai kymmenen?

Mikään ei pysy paikallaan ja myös perinteisemmät toimialat joutuvat kohtaamaan teknologian tuomat muutokset. Kun kukaan ei tiedä mihin maailma on menossa tai mitä haasteita tulevaisuus ja teknologiakehitys tuo tullessaan, niin parhaiten pärjää se joka oppii nopeiten. Tämän vuoksi ei ole enää organisaatiota, joka voi rehellisesti sanoa pärjäävänsä ilman ketterän kehittämisen ja nopean kokeilemisen taitoja.

Perinteiseen management-ajatteluun kuitenkin kuuluu staattisten organisaatiorakenteiden lisäksi oletus siitä, että kun jokin asia tai ongelma on ratkaistu, se myös pysyy ratkaistuna. Näin ei kuitenkaan ole. Esimerkiksi Mike Rother painottaa Toyota Kata -kirjassaan, että lean-ajattelu ei tarkoita yksittäisten menetelmien kuten Kanbanin käyttöönottoa, vaan jatkuvan kehittämisen filosofiaa. Kanban on yksi monista ratkaisuista, jotka Toyota on kehittänyt pyrkiessään jatkuvasti kehittämään omia toimintatapojaan.

Tämä tarkoittaa myös sitä, että tilanteiden muuttuessa myös Kanban tullaan korvaamaan paremmalla menetelmällä. Jos organisaatiossasi ei ole kuitenkaan kehitetty kyvykkyyttä luoda näitä uusia toimintatapoja, vaan sen sijaan “best practice” -henkiset ratkaisut on ostettu valmiina muualta, niin mitä se tarkoittaa kilpailukyvyn kannalta? Jääkö yritys pyörittämään prosesseja menetelmillä, joista aika ja kilpailijat on ajanut ohi?

Rotherin mukaan leanin ytimessä on päämäärähakuinen, jatkuva ja systemaattinen prosessien ja toimintatapojen kehittäminen, joka ulottuu yrityksen ylimmästä johdosta tehtaan siivoojaan asti. Eikä tämä kehitystyö lopu koskaan. Aina syntyy uusia ongelmia ja haasteita, joihin ei ole valmiita ratkaisuja, vaan ne pitää kehittää itse. Vain ratkaisemalla ongelmia kehittyvät myös ihmisten ongelmanratkaisutaidot.

Kuinka moni toimialasi yritys on luonut kulttuurin, jossa kehitystyö on osa arkipäivää? Tarkoitan tällä sitä, että jokaisessa organisaation osassa ollaan jatkuvasti ja nopeilla sykleillä pyrkimässä kohti jotakin parannusta. Vaikka ratkaisuja ei alussa tiedetä, niin organisaatiossa on omaksuttu menetelmät, joilla niihin päästään epävarmuudesta huolimatta. Toyotalla tähän käytetään PDCA-metodia (plan-do-check-act). Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmä on puolestaan luonut kokeilemalla kehittämisen mallin, jolla luodaan puuttuvaa ensi käden tietoa erittäin nopealla tahdilla.

Jos toimialalla on kymmenen yritystä ja yksi niistä kehittyy viikottain asteen verran paremmaksi – samalla kehittäen myös koko organisaation ongelmanratkaisutaitoja – niin kuka selviytyy parhaiten?

Organisaatiokulttuurin ohjaamisen tulee olla tietoista

Netflixissä on dokumenttielokuva Print the Legend, joka kertoo kahdesta 3D-tulostusmaailmaa valloittavasta startupista. Molemmat yritykset kasvavat nopealla tahdilla muutamasta perustajajäsenestä ensin kymmeniä ja myöhemmin satoja ihmisiä työllistäviksi organisaatioiksi. Kasvukivuilta ei voida välttyä ja katsoja pääsee seuraamaan tätä kehitystä aitiopaikalta.

Etenkin toinen yrityksistä, ensimmäisenä exitin tekevät Makerbot, luo vaikutelman erityisen toimimattomasta yrityskulttuurista, joka vain pahenee kasvun myötä. Tämä sai miettimään, että missä vaiheessa kasvuyritysten tulisi ottaa kulttuuri ja yrityksen toimintaa ohjaavat periaatteet erityisen huomion alle ja alkaa tietoisesti kehittää niitä haluttuun suuntaan?

Saman kysymyksen voisi esittää myös aina uutta suborganisaatiota, kuten projektia tai yksikköä käynnistettäessä. Näissä tapauksissa toki peritään paljon toimintamalleja laajemmasta organisaatiosta, mutta siitä huolimatta näille organisaatioille organisaation sisällä alkaa kehittyä myös omia kulttuurillisia piirteitä – halusi sitä tai ei.

On turha kuvitella, että jos kulttuurista ei aluksi puhuta tai sitä ei ohjata, niin se olisi myöhemmin helpommin muovailtavissa. Ikään kuin tyhjä taulu pysyisi tyhjänä, kunnes taiteilija koskettaa sitä siveltimellään. Organisaatiot ovat eläviä systeemejä ja synnyttävät kulttuurin elementtejä, protokollia ja toimintatapoja myös orgaanisti ilman minkäänlaista tietoista ohjausta.

Vaikka muutaman hengen startup ei erityisesti pyrkisi luomaan tietynlaista organisaatiokulttuuria, olisi perustajajäsenten syytä tiedostaa, että heidän omalla esimerkillä ja toiminnalla on erittäin suuri merkitys siihen, miten muut työntekijät ymmärtävät organisaatiossa toimittavan. Sama pätee esimiesten toimintaan vakiintuneissa organisaatioissa.

Meille on luontaista pyrkiä tuntemaan yhteenkuuluvuutta ja hyväksyntää. Jos kulttuurista, toimintaa ohjaavista periaatteista ja toimintatavoista ei puhuta avoimesti, ohjenuorat ja vihjeet siitä miten organisaatiossa tulisi toimia jäävät jokaisen ihmisen havannoinnin ja tulkinnan varaan. Niistä tulee implisiittisiä olettamuksia avoimesti viestittyjen sääntöjen tai normien sijaan. Katsomme miten kokeneemmat, yrityksessä pidempään olleet, ihmiset toimivat ja omaksumme käyttäytymismallit heiltä – usein kyseenalaistamatta niiden mielekkyyttä organisaation päämäärien kannalta.

Organisaatiot ovat väistämättä sidottu omaan historialliseen kehitykseensä ja ajan saatossa syntyneeseen mytologiaan. Niillä on identiteetti ja uskomuksia. Se mitä on tapahtunut aiemmin vaikuttaa aina siihen, mitä organisaatiossa on mahdollista tehdä myöhemmin. Tämän takia radikaalit muutokset ovat erittäin harvinaisia ja vaativat usein poikkeuksellisen kriisin, jossa koko organisaation olemassaolo on uhattuna. Aina sekään ei riitä ja yritykselle käy kuin Kodakille.(1)

“…adaptability is the outcome of a selection process that leads to an improvement according to some measure of success where current events heavily influence the probabilities of later events (historicity & path dependence).” (2)

Organisaation historia, mytologia ja niiden kautta juurtuneet sinuhemaiset “näin on aina tehty ja tullaan aina tekemään” -tottumukset selittävät, miksi organisaatiomuutokset jäävät usein kosmeettisiksi ihmisten käyttäytymismallien pysyessä entisellään.

Jokaisella organisaatiolla muutaman hengen startupista suuryritykseen on kulttuuri. Kysymys kulttuurin kehittämisestä tiettyyn suuntaan liittyy siihen, kuinka hyvin kulttuuri tukee organisaation pitkän tähtäimen strategiaa ja tavoitteita, koska se mitä tänään tehdään vaikuttaa siihen mikä on mahdollista huomenna.

Jos kulttuuri, toimintatavat ja periaatteet ovat suuntautuneet pelkästään olemassa olevan bisneksen tehostamiseen ja suojelemiseen, niin mitä se tarkoittaa pitkän tähtäimen selviytymisen kannalta? Muuttumatonta liiketoimintaympäristöä ei ole olemassa. Miten käännät veneen uuteen suuntaan, jos peräsin on lukittu ja soutaminen jatkuu samalla tahdilla, johon on vuosien saatossa totuttu?

Viitteet:

1) Lucas Jr, Henry C., & Goh, Jie Mein (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. Journal of Strategic Information Systems, Vol. 18, 46-55.

2) Alaa, G., & Fitzgerald, G. (2013). Re-Conceptualizing Agile Information Systems Development Using Complex Adaptive Systems Theory. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 15, No. 3, 1-23.