Digitalisaation siunaus ja kirous
Peter Drucker kirjoitti 90-luvun lopulla, että organisaatioiden suurin tämänhetkinen haaste on tietotyön tuottavuuden parantaminen. Teollisen työn tuottavuus kasvoi 1900-luvulla satoja kertoja suuremmaksi kuin mitä se oli ennen tuotantolinjaa ja Frederick Taylorin tieteellistä johtamista. Tietotyön kohdalla olemme kuitenkin yhä lapsenkengissä.
Digitalisaatio mahdollistaisi Druckerin peräänkuuluttaman tietotyön tuottavuuden kasvun. Esimerkiksi turha kontrolli ja byrokratia olisi korvattavissa reaaliaikaisella läpinäkyvyydellä. Lupaukset joustavuudesta, yhteisöllisyydestä, avoimuudesta ja parhaaseen saatavilla olevaan tietoon perustuvasta päätöksenteosta olisivat saavutettavissa. Kuitenkaan suurin osa organisaatioista ei ole onnistunut nostamaan tietotyön tuottavuutta merkittävällä tavalla.
Esteeksi ei ole osoittautunut teknologia vaan ihmisluonne.
Läpinäkyvyyden, hajautetun ja nopean päätöksenteon ja automatisoitujen prosessien sijasta digitalisaatiolla onkin ollut päinvastaiset seuraukset. Laatu on kärsinyt ja yrityskulttuurista on tullut vainoharhainen. Kustannukset ovat kasvaneet ja päätöksenteko hidastunut.
Yksi selitys tähän löytyy tarkastelemalla sotilasorganisaatioita ajalta ennen globaalia teleliikennettä. Laivastossa on perinteisesti annettu kapteeneille ja amiraaleille erittäin suuri toimintavalta reagoida tilanteisiin parhaalla katsomallaan tavalla. Syy on ollut pragmaattinen. Sotilasalus kaukana satamasta on viestien kantamattomissa. Usein jopa kuukausien ajan. Ei ole ollut muuta vaihtoehtoa kuin ylentää johtajiksi ihmisiä, jotka ovat luotettavia ja kykeneviä selviämään tilanteen vaatimasta vastuusta.
Kun Ulysses S. Grant johti liittovaltioiden joukkoja Amerikan sisällissodassa 1800-luvun puolen välin jälkeen, hän saattoi lähettää komentajilleen erittäin yksityiskohtaisia ohjeita joukkojen sijoittelusta ja käytännön järjestelyistä. Postilaitos mahdollisti kirjeenvaihdon päämajan ja joukko-osastojen välillä. Viestien kulku voitiin laskea päivissä kuukausien sijasta.
Grant mikromanageroi, koska se oli mahdollista.
Sama ilmiö on toistunut huomattavasti laajemmassa mittakaavassa koko 1900-luvun ajan ja räjähtänyt digitalisaation myötä. Kuinka monessa yrityksessä esimerkiksi jokainen pikkuhankinta on hyväksytettävä esimiehellä? Erilaiset sähköiset lomakkeet, sähköposti ja pikaviestit kyllä kulkevat hetkessä, mutta tämä on johtanut enemmänkin niiden määrän kasvuun todellisen tehokkuuden lisäämisen sijasta. Asiakasarvon luomisen sijasta työaika kuluu byrokratian pyörittämiseen.
Entä jos jokaisen hankintapyynnön käsittely veisi nopeimmillaankin viikkoja? Veikkaisin, että moni organisaatio ottaisi viimeistään tässä tilanteessa käyttöön jonkin muun kuin absoluuttiseen kontrolliin perustuvan toimintamallin.
Jos johtajan tai esimiehen on mahdollista olla päättämässä jostakin asiasta, hän mitä todennäköisimmin kokee tarvetta pitää narut käsissään. Sähköposti, pikaviestit, intranet, kollaboraatioalustat yms. ovat kaikki välineitä, joiden avulla johtajat ja esimiehet voivat seurata asioita tarkemmalla tasolla kuin koskaan aiemmin.
On kuvaavaa, että Frederick Taylorin aikalainen Henri Fayol määritteli liikkeenjohdolle viisi tehtävää: suunnittelun, organisoinnin, määräämisen, koordinoinnin ja kontrolloinnin. Kolme viimeisintä ovat huomattavasti helpompia, kun saatavilla oleva tiedon määrä kasvaa. Informaatio virtaa hierarkiassa ylöspäin ja käskyt ja komennot tulevat paluupostina niitä odottaville työntekijöille. Digitalisaation “ansiosta” tämä ilmiö on vain yleistynyt entisestään.
Silti yritysjohtajilla on sama päätöksentekoelin kuin jokaisella meistä. Eikä tämä elin ole muuttunut tuhansiin vuosiin. Sen kyky prosessoida asioita on rajallinen. Mikromanagerointi, kontrollointi ja tietovirtojen vastaanottaminen on mahdollista ennennäkemättömällä mittakaavalla, mutta millä seurauksin?
Digitalisaation lupausta tietotyön tuottavuuden parantamisesta ei lunasteta ennen kuin organisaation johtamiskulttuuri muuttuu avoimeksi ja osallistavaksi, päätöksenteko hajautetuksi ja kontrolli korvataan läpinäkyvyydellä.
Digitalisaatiossa teknologia ei ole pullonkaula. Ihminen on.
Viitteet:
Drucker, Peter F. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California Management Review, Vol. 41, No. 2, 79-94.
McChrystal, Stanley et al. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Penguin Publishing Group.
Asiakaskokemuksesta organisaatiomuotoiluun
Olin elokuun puolenvälin tienoilla Diagonalin järjestämässä tapahtumassa, jossa kenties mielenkiintoisimman esityksen piti O2:lla (suuri brittiläinen teleoperaattori) aikaisemmin työskennellyt Markus Hohl. Hän kertoi kuinka heillä alettiin erään tuoteflopin jälkeen tosissaan pohtimaan millainen O2:n asiakaskokemuksen tulisi olla. Tämä ei ollut pelkästään neukkareihin jäänyttä ajatusvirtaa, vaan vaikutti jatkossa siihen miten kaikki uudet tuotteet ja palvelut kehitettiin.
Asiakaskokemuksen nostaminen tuote- ja palvelukehityksen yhdeksi keskeiseksi osaksi on hyvä esimerkki siitä, kuinka paljon asiat ovat yritysmaailmassa muuttuneet sitten 1900-luvun alun. Massatuotannon alkuaikoina laatu nähtiin varianssin poistamisena tuotantoprosessista. Tämä tarkoitti tiukempia toleransseja ja jokaisen yksittäisen vaiheen standardisointia. Ajateltiin, että on olemassa yksi oikea tapa tehdä prosessin jokainen vaihe ja management-luokan tehtäväksi tuli tämän oikean tavan etsiminen.
Kun yksittäisten tuotantovaiheiden optimoinnista saatavat hyödyt alkoivat vähentyä, siirtyi huomio tuotantoon kokonaisuutena ja siihen miten tavarat ja tieto virtaavat koko prosessin läpi. Alettiin ymmärtää, että prosessi kokonaisuutena on enemmän kuin eri tuotantovaiheiden summa ja erillisten vaiheiden osaoptimointi ei välttämättä johdakaan paremmin toimivaan kokonaisuuteen. Syntyy pullonkauloja ja turhia välivarastoja.
Siirryttäessä ajassa eteenpäin tieto- ja materiaalivirtojen optimointi ei myöskään taannut pysyvää menestystä markkinoilla. Alettiin puhua asiakasarvosta ja arvon tuottamisesta. Oleelliseksi tuli kysyä, mitkä tuotantovaiheet ovat asiakkaan kannalta tarpeeksi merkityksellisiä, jotta asiakas olisi valmis maksamaan niistä. Se mikä ei tuota asiakasarvoa tai ole muuten välttämätöntä nähtiin hukkana. Jos aikaisemmin keskityttiin tekemään asiat oikealla tavalla, niin viimeistään tässä vaiheessa rinnalle nousi kysymys siitä, että tekeekö yritys ylipäänsä oikeita asioita.
Viime vuosien aikana arvon tuottaminen on alkanut tehdä tilaa ajatukselle yksilöiden merkityksestä. Yrityksen tärkein resurssi ei olekaan huippuunsa viritetty tuotantokoneisto tai vuosien saatossa kertynyt asiakastieto, vaan ne ihmiset, joiden älykkyys, intohimot, osaaminen ja luovuus ovat välttämättömiä nykyisen yritystoiminnan pyörittämiselle ja uuden kehittämiselle. Vastaavasti asiakkaan puolella yksilöllisyys on korostunut. Laatu ei ole enää niinkään sitä, että toimiiko jokin tuote tai palvelu, koska sitä pidetään itsestäänselvänä. Sen sijaan laatu tarkoittaa enenevässä määrin asiakkaan saamia subjektiivisia kokemuksia, joita yritys tuotteillaan ja palveluillaan luo.
O2:lla nämä kokemukset kiteytettiin neljään sanaan: raikas, avulias, luotettava ja yksilöllinen. Astetta käytännöllisemmällä tasolla määriteltiin, että raikas kokemus voi yllättää ja ilahduttaa, poiketa siitä mihin on totuttu tai saada hymyn huulille. Avulias nähtiin mm. proaktiivisena asiakkaan ongelmien ratkomisena. Luotettavuus tarkoitti niin 100 prosenttista rehellisyyttä kuin moraalisesti oikean asian tekemistä. Yksilöllisyyteen kuului sekä hyvä asiakastuntemus, pitkäaikaisista suhteista palkitseminen että palvelujen räätälöitävyys.
Aalto-yliopiston strategisten innovaatioiden gurua Anssi Tuulenmäkeä lainatakseni, yrityksellä voi olla strategia, jos se tekee eri asioita kuin muut saman toimialan yritykset tai samoja asioita mutta eri tavalla. Pyrkimys tietynlaiseen, kilpailijoista eroavaan, asiakaskokemukseen ei tästä näkökulmasta ole pelkästään osa tuote- ja palvelukehitystä, vaan strategisen tason tavoite.
Pelkkä asiakaskokemuksen kehittäminen ei kuitenkaan riitä, sillä tässä kohtaa organisaatiomuotoilu alkaa nostamaan päätään. Esimerkiksi toimitusajoista annetut lupaukset jäävät tyhjiksi sanoiksi, jos myyjillä ei ole näkyvyyttä tuotantoon tai käytössä on palkitsemismalli, joka kannustaa myymään enemmän kuin mitä yritys on kykeneväinen tuottamaan. Avuliaisuus ajaa karille heti alkuunsa, jos asiakaspalvelussa työskentelevillä ihmisillä ei ole todellista vapautta ratkoa asiakkaiden ongelmia.
Asiakaskokemukseen panostaminen, sen miettiminen ja määrittely, tarkoittaa väistämättä, että myös organisaatiomuotoilu – erilaiset rakenteet ja toimintatavat, jotka tukevat tai estävät halutun asiakaskokemuksen synnyttämistä – on otettava osaksi keskustelua.
Todellinen asiakaslähtöisyys haastaa perinteiset organisoitumisen mallit
Mitä yhteistä on yhdellä maailman parhaista autonvalmistajista (Toyota), Hollannin suurimmalla kotihoitopalvelulla (Buurtzorg) ja yli 100 000 henkeä työllistävällä IT-talolla (HCL Technologies)?
Toyotan päämäärä on 1:1 flow. Se tarkoittaa, että jokainen yksittäinen asiakastilaus johtaa täsmälleen tilauksen täyttämiseksi tarvittavien tuotteiden valmistamiseen, eikä yhtään enempää. Jokaisen komponentin kohdalla tällainen yksittäisen kappaleen valmistaminen ei tietenkään ole taloudellisesti järkevää, mutta se on joka tapauksessa päämäärä, jota kohti Toyota pyrkii. Päämäärä joka antaa suunnan jatkuvalle kehittämiselle.
Buurtzorg perustettiin 2007. Se on alle kymmenessä vuodessa kasvanut tuhansia hoitajia työllistäväksi yritykseksi ja samalla haalinut itselleen 80 % markkinaosuuden kotihoitopalveluista Hollannissa. Hallintohenkilökuntaa Buurtzorgilla on n. 50 hengen verran.
Kaikki päivittäinen tekeminen ja työnohjaus tapahtuu naapurustokohtaisissa enintään 12 hengen tiimeissä, jotka päättävät itsenäisesti omista asioistaan. Pääkonttorista käsin voidaan antaa neuvoja ja lainata osaamista, mutta päätäntävalta siitä miten asiat tehdään pysyy siellä missä ollaan välittömässä kosketuksessa asiakkaisiin.
HCL oli jäämässä jälkeen muista isoista intialaisista IT-firmoista, kun he oivalsivat, että asiakasarvon luomisen kannalta kriittisimmät työntekijät eivät ole johtajia, vaan niitä jotka tekevät suoraa asiakastyötä. Yhtälailla yrityksen tulevaisuuden menestymisen kannalta tärkeimmät päätökset tapahtuivat arjen keskellä lähellä asiakasta, ei kabineteissa. Kuitenkin organisaatiossa arvostettiin eniten niitä, joilla oli hierarkista statusta. Koko johtamisjärjestelmä oli rakennettu palvelemaan aivan muuta tahoa kuin sitä, joka on asiakkaan saaman kokemuksen kannalta se kaikkein merkittävin.
Vajaa kymmenen vuotta sitten HCL teki radikaalin muutoksen perustuen käänteisen vastuullisuuden ajatusmalliin. Perinteisessä organisaatiossa rivityöntekijät vastaavat työn tuloksista esimiehille ja johtajille. Koska asiakasarvo luodaan kuitenkin suurimmalta osin nimenomaan rivityöntekijöiden työn tuloksena, HCL:ssä päätettiin, että esimiesten ja johtajien tulee vastaavasti olla vastuussa oman työnsä hyödyllisyydestä asiakasrajapinnassa oleville työntekijöille.
Kuka tahansa työntekijä HCL:ssä voi esimerkiksi luoda palvelupyynnön esimiesten, johtajien ja tukifunktioiden suuntaan. Jos pyyntöön ei vastata 24 tunnin sisällä, eskaloituu se ylöspäin, päätyen lopulta toimitusjohtajan pöydälle ellei pyyntöä ole pystytty ratkaisemaan muulla tavoin.
Vaikka kaikki kolme yritystä ovat hyvin erilaisilta toimialoilta, on jokainen niistä keksinyt hyödyntää imuohjautuvuutta (pull system) organisoitumisen perusperiaatteena. Perinteisesti organisaatio tekee “jotain” ja tarjoaa tai työntää tätä jotain asiakkaalle. Ylhäältä-alaspäin toteutettu strateginen suunnittelu on hyvä esimerkki. Imuohjautuvassa mallissa sen sijaan keskiössä ovat asiakasrajapinnassa toimivat itsenäiset ja suuren päätäntävallan omaavat tiimit, jotka imevät asiakasarvoa lisääviä ja parantavia toimintoja muualta organisaatiosta.
Tällainen toimintamalli perustuu seuraaviin olettamuksiin ja periaatteisiin:
Ei tehdä asioita, joita asiakas ei halua tai tarvitse (toisin sanoen, ei tehdä hukkaa).
Paras ymmärrys asiakkaasta ei ole kabineteissa, vaan suoraa asiakastyötä tekevillä tiimeillä.
Näissä tiimeissä ymmärretään parhaiten, mikä tuottaa asiakasarvoa ja mikä ei.
Päätäntävalta asiakasarvon tuottamiseen liittyvistä asioista tulisi tällöin olla siellä, missä myös ymmärrys asiakkaasta on kaikkein syvällisintä.
Koko organisaatio tulisi valjastaa asiakasarvon tuottamiseen.
Asiakasrajapinnassa olevat tiimit imevät arvoa lisääviä asioita syvemmältä organisaatiosta, ja sitä kautta ohjaavat ja koordinoivat arvon tuoton läpi koko organisaation.
Esimerkiksi tukifunktiot joutuvat tässä mallissa aidosti palvelemaan asiakasarvon tuottamista, olemalla osaltaan vastuussa lähempänä asiakasrajapintaa oleville tiimeille. Perinteisessä funktionaalisessa jaottelussa eri funktiot päätyvät helposti palvelemaan itseään. Ne menetelmät, joilla vaikkapa hankintaosasto mittaa omaa menestystään, eivät ole juuri koskaan kytköksissä asiakasarvon tuottamiseen. Imuohjautuvassa organisaatiossa tukifunktion menestystä sen sijaan mittaa kuinka hyvin se pystyy helpottamaan ja parantamaan asiakasarvoa tuottavien tiimien elämää.
Viitteet:
Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.
Tietotyö tarvitsee työn luonteeseen sopivan ympäristön
Viime päivinä on jälleen herännyt keskustelu avokonttoreista ja lähinnä niiden haitoista Sipilän päätettyä kokeilla hallitustyöskentelyä avokonttorissa kesäkuun ajan. Ensinnäkin on hienoa, että muutosta käsitellään nimenomaan kokeiluna. Toivottavasti tämä on merkki tulevasta. Moni asia ratkeaa helpommin ja vähemmällä vaivalla, kun sitä kokeillaan käytännössä jatkuvan neukkareissa tapahtuvan jossittelun sijasta.
Kuitenkin kun lukee näitä uutisotsikoita ja -artikkeleita, niin tuntuu väistämättä siltä, että ajassa olisi menty 20 vuotta taaksepäin. Väittely avokonttoreista perinteisiin toimistohuoneisiin verrattuna vie huomion tietotyön kannalta aivan väärään suuntaan. Tietynmallisen toimitilan plussien ja miinusten sijasta meidän pitäisi keskustella työn modaliteeteista ja siitä, miten erilaiset fyysiset tilat tukevat erilaisia tietotyöhön liittyviä työmuotoja.
Esimerkiksi Margit Sjöroos on puhunut fyysisen ympäristön vaikutuksesta ihmisten käyttäytymiseen jo vuosien ajan. Hän on muun muassa kehittänyt RAY:lle uudenlaisen pelisaliympäristön, jolla häiriökäyttäytyminen on vähentynyt päivittäisestä ongelmasta lähes olemattomiin.
Vietin yli kaksi vuotta Aalto-yliopiston Design Factorylla, joka on mukautuva ympäristö, jonka tähtäimenä on helpottaa ja mahdollistaa uusien tuote- palvelu- ja liiketoimintainnovaatioiden kehittämistä. Mitä työnteon modaliteetteihin tulee, niin Design Factory on mahtava paikka ideoida, innostua, herätellä ajatuksia ja tietenkin toteuttaa erilaisia kokeiluja. Yksityiskohdat, kuten talon ainoan kahviautomaatin pitäminen isossa jaetussa keittiössä, luovat mahdollisuuden spontaaneille kohtaamisille, jotka puolestaan ruokkivat luovuutta.
Tilana Design Factory stimuloi mieltä ja saa mahdottomatkin asiat tuntumaan saavutettavilta, mutta jos tarkoitus oli keskittyä rauhassa esimerkiksi lukemiseen tai kirjoittamiseen, oli parempi jäädä kotitoimistolle tai mennä kirjastoon.
Työympäristö on aiheena mielenkiintoinen myös ontologisen designin näkökulmasta: ihminen suunnittelee ympäristöjä ja työkaluja, mutta nämä puolestaan vaikuttavat takaisin ihmisen toimintaan ja jälleen siihen mitä ja miten ihminen suunnittelee. Toisin sanoen toimitiloihin ja työympäristöön ei kannata suhtautua välinpitämättömästi, koska ne toimivat mahdollistajina keskittymiselle, luovuudelle, vireydelle, vaivattomuudelle, yhdessä tekemiselle, palautumiselle ynnä muulle ja sitä kautta vaikuttavat konkreettisesti työn tuloksiin.
Everything we design in turn designs us back.
- Anne-Marie Willis
Tietotyössä on tunnistettavissa ainakin seuraavia työmuotoja, oli kyse sitten yksin tai yhdessä tekemisestä:
Hiljainen, rauhallinen, häiriötön, ajatteleva, tutkiva
Luova, ideoiva, asioita ja ilmiöitä yhdistelevä
Keskittynyt, konkreettiseen lopputulemaan pyrkivä, tuottava
Rentouttava, leikkisä, palauttava
Työnteon kannalta olisi järkevää, jos jokaiselle modaliteetille olisi myös niitä tukevia erilaisia työympäristöjä.
Luottamus on kilpailuetu
Ennen kuin Jean-Francois Zobristista tuli virallisesti FAVIn, Ranskassa sijaitsevan 500-henkisen metallipajan, toimitusjohtaja 80-luvun alkupuolella, hän kiersi tehtaalla neljän kuukauden ajan, jutellen ihmisille ja tutustuen yritykseen. Eräänä päivänä hän huomasi yhden työntekijän odottelevan lukitun tarvikevaraston edessä paperilappu kädessään. Työmies tarvitsi uudet hanskat.
Virallisen prosessin mukaan hänen piti ensin saada kirjallinen hyväksyntä omalta esimieheltä uusia työhanskoja varten. Ilmeisesti vain esimiehen harjaantunut silmä oli riittävän tarkka arvioimaan nykyisten käsineiden kulumisasteen ja todellisen tarpeen uusille työhanskoille.
Hyväksynnän saamisen jälkeen työmiehen piti odottaa tarvikevarastonhoitajaa, jolla ainoastaan oli avaimet varastoon. Tarvikevarastonhoitaja oli tärkeä mies. Hänen tehtävänsä oli pitää huolta, että tavaroita luovutettiin vain virallista, kirjallista hyväksyntää vasten. Näin varmistettiin, ettei kukaan työntekijöistä ota varastosta mitään ilman lupaa ja että varastosaldot pysyvät varmasti ajan tasalla.
Hieno prosessi kaiken kaikkiaan. Paitsi että Zobristin laskelmien mukaan aika, minkä työntekijä joutui käyttämään uusien hanskojen saamiseksi, maksoi menetetyssä tuotannossa kymmenen kertaa enemmän kuin itse hanskat.
Koko prosessin voisi korvata yhdellä sanalla: luottamus. Luottamus siitä, että työntekijät ovat vastuullisia ihmisiä, jotka kyllä osaavat itse päättää milloin uusia hanskoja ja muita työvälineitä tarvitaan. Tähän kun lisätään vielä paperilappu, johon jokainen kirjaa mitä on varastosta ottanut, niin tarvikevarastonhoitajan roolista tulee täysin tarpeeton.
Command & Control -tyyppiseen management-ajatteluun kuuluu kuitenkin luottamuksen sijaan prosessit, protokollat ja byrokratia. Näin syntyy toimenkuvia, joilla ei ole mitään tekemistä asiakasarvon tuottamisen kanssa, vaan jotka palvelevat ainoastaan organisaation omaa koneistoa. Tämä tietenkin lisää kustannuksia ja lopulta asiakas on se joka kärsii korkeampien hintojen muodossa.
Hallintaa tukevat prosessit ja toimintatavat (esim. kellokortit, kirjalliset luvat, osa mittareista) viestivät työntekijöille suoraan ja koristelematta, että yritys ei luota heihin, mistä tuleekin helposti itseään toteuttava ennustus. Jos arkipäivä on täynnä epäluottamusta korostavia viestejä, niin se ei hirveästi motivoi työntekijää hoitamaan tehtäviään vähimmäisvaatimuksia paremmin.
Luottamusta ei lähdetä ansaitsemaan alhaalta käsin, vaan kädenojennuksen on tultava ensin johdon suunnalta.
Klassinen esimerkki on NUMMI-autotehdas, joka kuului alunperin General Motorsille ja josta sittemmin tuli GM:n ja Toyotan yhteisyritys. Ennen Toyotan astumista kuvioihin työntekijöiden poissaolot lähenivät 20 % luokkaa, lakkoilua tapahtui usein ja toisinaan tuotantoa jopa sabotoitiin tarkoituksella. Vuosi Toyotan johdon alaisuudessa ja poissaolot olivat pudonneet kahteen prosenttiin, minkä lisäksi NUMMI tuotti parempaa laatua kuin yksikään GM:n tehdas. Ja tähän päästiin samoilla työntekijöillä, jotka olivat aiemmin aiheuttaneet GM:lle kasapäin ongelmia.(1)
Tultuaan FAVIn toimitusjohtajaksi Zobrist poisti tarvikevaraston lukon ja toteutti monia muita luottamusta osoittavia toimenpiteitä. Kuka tahansa työntekijä saa kävellä varastoon ja ottaa mitä tarvitsee, kunhan kirjaa ylös mitä on ottanut. Nopeaa, helppoa ja vaivatonta. Paitsi että kerran varastettiin porakone.
Tyypillinen reaktio olisi ollut palata entiseen: lukita varasto ja luoda varastovastaavan toimenkuva. Tällainen ylireagointi on valitettavan yleistä. Yksittäisten pienten lipsahdusten tai virheiden estämiseksi luodaan systeemejä ja kontrolleja, joiden sivuvaikutuksena kokonaisuuden jouheva toimivuus kärsii. Lisäksi tällaisilla kontrolleilla on tapana synnyttää kokonaan uusia odottamattomia ongelmia. "Ratkaisusta" tulee nopeasti kalliimpi kuin virheestä, jonka toistumista sen piti estää.
Sen sijaan Zobrist laittoi varaston seinälle julisteen, jossa luki:
A drill was stolen. You know that as a matter of principle we would fire someone for stealing toilet paper. So it’s a stupid thing to do, especially as no one was ever denied permission to borrow a tool for an evening or a weekend.
Sen koommin mitään ei ole varastettu.
Epi(b)logi
FAVI on yhä toiminnassa ja tekee voittoa, mikä on osoitus siitä, että Euroopastakin käsin on mahdollista kilpailla aloilla, jotka ovat enenevässä määrin siirtyneet kehittyviin maihin. Tämä kuitenkin edellyttää kustannusten karsimista etenkin niistä toiminnoista, jotka eivät tuota arvoa asiakkaille. Yksi tapa on korvata byrokratiaa luottamuksella.
Tässä vielä lopuksi katkelma FAVIn toimintaperiaatteista (PDF):
Favi has cancelled all form of badging, the process and methods department, promoted autonomy and independence of each operator on her/his post, implemented autonomous production cells called mini-factories, given all the management power of these mini factories to leaders who can also be operators... Technical expertise of each mini factory is supported by competences (studies department, quality, maintenance, security...) that still exist within Favi but only act upon demand of mini factories.
Viitteet:
1) Shook, John (2010). How to Change a Culture: Lessons From NUMMI. MIT Sloan Management Review, Vol. 51, No. 2, 63-68.
Jean-Francois Zobristin ja FAVIn tarina on poimittu Frederic Laloux:n kirjasta Reinventing Organizations.
Mitä tekemistä jalkapallolla on systeemiajattelun kanssa?
Olin pari viikkoa sitten Fraktiolla puhumassa organisaatioista elävinä systeemeinä ja siitä, miten tämä ajattelutapa avaa organisaatioiden dynamiikkaan ja johtamiseen aivan uusia näkökulmia. 1900-luvun management-ajattelulle on tyypillistä nähdä organisaatiot koneina. Johdon tehtävänä on ollut lähinnä koneen toiminnan tehostaminen, käyttöasteen parantaminen ja resurssien hallinta. Lähes kaikki viimeisen sadan vuoden aikana syntyneet management-työkalut, -mallit ja parhaat käytännöt perustuvat myös tähän ajattelutapaan.
Oma haasteeni on ollut (ja on yhä) löytää keinoja, joilla kuvata organisaatioita kompleksien elävien systeemien näkökulmasta ja tehdä tätä näkökulmaa helposti ymmärrettäväksi. Siispä unohdetaan organisaatiot hetkeksi ja puhutaan sen sijaan jalkapallosta.
Yksittäinen jalkapallo-ottelu on ainutkertainen tapahtuma. Siinä on tarpeeksi samoja piirteitä muiden otteluiden kanssa, jotta tunnistamme pelin jalkapalloksi. Kuitenkaan koskaan historian aikana ei ole pelattu kahta täysin samanlaista jalkapallo-ottelua. Pelitapahtumaan vaikuttavien muuttujien (sää, kenttä, pelaajat, varusteet, pelitaktiikka, yksittäiset liikkeet pelin aikana jne.) määrä on niin suuri, että on mahdotonta nähdä ennalta, millainen yksittäisestä ottelusta tulee.
Sen lisäksi, että muuttujia on paljon, ne ovat myös vuorovaikutuksessa toisiinsa. Yhden pelaajan toimet vaikuttavat siihen, mitä muut pelaajat kentällä tekevät. Ennalta sovittu taktiikka puolestaan vaikuttaa näihin toimiin ja sää, varusteet ja nurmen pinta pelaajien suorituksiin, mikä taas heijastuu takaisin kykyyn soveltaa sovittua taktiikkaa.
Tämä on merkittävä osa jalkapallon draamaa. Koska lopputulos ja miten siihen päästään ovat epävarmuuden peitossa, koemme jännitystä, riemua, surua ja elämme pelin mukana, vaikka seuraisimme sitä kotisohvalta. Jos katsomme sen sijaan uusintalähetystä ja tiedämme jo miten peli tulee päättymään, osa tämän kokemuksen rikkaudesta katoaa.Kompleksisuuden käsitteistöllä yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, jonka lopullinen muoto syntyy (emergisoituu?) pelin edetessä hetki kerrallaan. Jokaisessa ottelussa on ennalta nähtäviä piirteitä – ne yhdistävät tekijät joista tunnistamme, että kyseessä on jalkapallo-ottelu – mutta jonka tarkemmat yksityiskohdat, eli yksittäiset pelitapahtumat, eivät ole ennalta nähtävissä.
Prosessia jonka kautta ottelun yksityiskohdat syntyvät kutsutaan itseorganisoitumiseksi. Valmentaja ei tule kentälle kertomaan mitä kunkin pelaajan tulee milloinkin tehdä, vaan jokainen pelaaja toimii itseohjautuvana agenttina, jonka toimintaan vaikuttavat lukuisat henkilökohtaiset ominaisuudet ja tekijät, sekä ylhäältä annetut kaikille pelaajille yhteiset rakenteet, joita ovat esimerkiksi jalkapallon säännöt sekä pelin päämäärä (tee maaleja samalla, kun yrität estää vastustajaa tekemästä maaleja).
Samaan tapaan kuin yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, myös organisaation voidaan nähdä elävän ja muuttuvan hetki hetkeltä työntekijöiden vuorovaikutuksen ja organisaation toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten seurauksena. Ongelmana on, että tämä näkökulma ei ole erityisen yhteensopiva 1900-luvun mekanistisen, konemaisen ja prediktiivisen ajattelun kanssa. Kehittyminen ei ole kuitenkaan mahdollista, ellemme ole valmiita haastamaan niitä ajattelumalleja, joiden läpi katsomme ja tulkitsemme ympäröivää maailmaa.
On olemassa organisaatioita, jotka ovat havainneet vallitsevan management-ajattelun puutteet ja omaksuneet uudenlaisia näkökulmia organisoitumiseen ja johtamiseen. Sen seurauksena ne ovat ratkaisevasti muuttaneet omia toimintatapojaan. Frederic Lalouxin kirja Reinventing Organizations tarjoaa lukuisia esimerkkejä. Mainittakoon tässä videolinkkien kera 9000 hoitajaa työllistävä Buurtzorg ja brasilialainen monitoimialainen Semco.
Tarve siirtyä mekanistisista ajattelumalleista siihen, että organisaatiot nähdään elävinä systeemeinä, on suurempi kuin koskaan. Maailma muuttuu jatkuvasti kompleksisemmaksi asioiden linkittyessä tiiviimmin toisiinsa. Tätä kompleksisuutta ei kuitenkaan voi hallita lisäämällä organisaatioon monimutkaisuutta ja päällekkäisiä rakenteita. Ne ainoastaan hidastavat kykyä reagoida muutoksen tarjoamiin uhkiin ja mahdollisuuksiin.
Organisaatiokulttuurin ohjaamisen tulee olla tietoista
Netflixissä on dokumenttielokuva Print the Legend, joka kertoo kahdesta 3D-tulostusmaailmaa valloittavasta startupista. Molemmat yritykset kasvavat nopealla tahdilla muutamasta perustajajäsenestä ensin kymmeniä ja myöhemmin satoja ihmisiä työllistäviksi organisaatioiksi. Kasvukivuilta ei voida välttyä ja katsoja pääsee seuraamaan tätä kehitystä aitiopaikalta.
Etenkin toinen yrityksistä, ensimmäisenä exitin tekevät Makerbot, luo vaikutelman erityisen toimimattomasta yrityskulttuurista, joka vain pahenee kasvun myötä. Tämä sai miettimään, että missä vaiheessa kasvuyritysten tulisi ottaa kulttuuri ja yrityksen toimintaa ohjaavat periaatteet erityisen huomion alle ja alkaa tietoisesti kehittää niitä haluttuun suuntaan?
Saman kysymyksen voisi esittää myös aina uutta suborganisaatiota, kuten projektia tai yksikköä käynnistettäessä. Näissä tapauksissa toki peritään paljon toimintamalleja laajemmasta organisaatiosta, mutta siitä huolimatta näille organisaatioille organisaation sisällä alkaa kehittyä myös omia kulttuurillisia piirteitä – halusi sitä tai ei.
On turha kuvitella, että jos kulttuurista ei aluksi puhuta tai sitä ei ohjata, niin se olisi myöhemmin helpommin muovailtavissa. Ikään kuin tyhjä taulu pysyisi tyhjänä, kunnes taiteilija koskettaa sitä siveltimellään. Organisaatiot ovat eläviä systeemejä ja synnyttävät kulttuurin elementtejä, protokollia ja toimintatapoja myös orgaanisti ilman minkäänlaista tietoista ohjausta.
Vaikka muutaman hengen startup ei erityisesti pyrkisi luomaan tietynlaista organisaatiokulttuuria, olisi perustajajäsenten syytä tiedostaa, että heidän omalla esimerkillä ja toiminnalla on erittäin suuri merkitys siihen, miten muut työntekijät ymmärtävät organisaatiossa toimittavan. Sama pätee esimiesten toimintaan vakiintuneissa organisaatioissa.
Meille on luontaista pyrkiä tuntemaan yhteenkuuluvuutta ja hyväksyntää. Jos kulttuurista, toimintaa ohjaavista periaatteista ja toimintatavoista ei puhuta avoimesti, ohjenuorat ja vihjeet siitä miten organisaatiossa tulisi toimia jäävät jokaisen ihmisen havannoinnin ja tulkinnan varaan. Niistä tulee implisiittisiä olettamuksia avoimesti viestittyjen sääntöjen tai normien sijaan. Katsomme miten kokeneemmat, yrityksessä pidempään olleet, ihmiset toimivat ja omaksumme käyttäytymismallit heiltä – usein kyseenalaistamatta niiden mielekkyyttä organisaation päämäärien kannalta.
Organisaatiot ovat väistämättä sidottu omaan historialliseen kehitykseensä ja ajan saatossa syntyneeseen mytologiaan. Niillä on identiteetti ja uskomuksia. Se mitä on tapahtunut aiemmin vaikuttaa aina siihen, mitä organisaatiossa on mahdollista tehdä myöhemmin. Tämän takia radikaalit muutokset ovat erittäin harvinaisia ja vaativat usein poikkeuksellisen kriisin, jossa koko organisaation olemassaolo on uhattuna. Aina sekään ei riitä ja yritykselle käy kuin Kodakille.(1)
“…adaptability is the outcome of a selection process that leads to an improvement according to some measure of success where current events heavily influence the probabilities of later events (historicity & path dependence).” (2)
Organisaation historia, mytologia ja niiden kautta juurtuneet sinuhemaiset “näin on aina tehty ja tullaan aina tekemään” -tottumukset selittävät, miksi organisaatiomuutokset jäävät usein kosmeettisiksi ihmisten käyttäytymismallien pysyessä entisellään.
Jokaisella organisaatiolla muutaman hengen startupista suuryritykseen on kulttuuri. Kysymys kulttuurin kehittämisestä tiettyyn suuntaan liittyy siihen, kuinka hyvin kulttuuri tukee organisaation pitkän tähtäimen strategiaa ja tavoitteita, koska se mitä tänään tehdään vaikuttaa siihen mikä on mahdollista huomenna.
Jos kulttuuri, toimintatavat ja periaatteet ovat suuntautuneet pelkästään olemassa olevan bisneksen tehostamiseen ja suojelemiseen, niin mitä se tarkoittaa pitkän tähtäimen selviytymisen kannalta? Muuttumatonta liiketoimintaympäristöä ei ole olemassa. Miten käännät veneen uuteen suuntaan, jos peräsin on lukittu ja soutaminen jatkuu samalla tahdilla, johon on vuosien saatossa totuttu?
Viitteet:
1) Lucas Jr, Henry C., & Goh, Jie Mein (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. Journal of Strategic Information Systems, Vol. 18, 46-55.
2) Alaa, G., & Fitzgerald, G. (2013). Re-Conceptualizing Agile Information Systems Development Using Complex Adaptive Systems Theory. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 15, No. 3, 1-23.
Adaptiivinen kulttuuri on innovatiivisen organisaation sydän
Joskus tulee vastaan artikkeli, joka kiteyttää suurimman osan siitä, mitä yritän välittää omien kirjoitusteni kautta. Sellainen ilmestyi Twitter-feediini maantaina Ralph-Christian Ohrin kirjoittamana otsikolla Innovation and Organizational Culture.
Ennen kuin aloin tosissani keskittymään organisaatiomuotoiluun, tein töitä Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmässä strategisten innovaatioiden ja nopean kokeilemalla kehittämisen parissa. MINDin keskeinen väite on, että aidosti uutta ei voi suunnittelemalla luoda (koska tarvittavaa tietoa ei ole olemassa), vaan se pitää kokeilemalla kehittää (koska kokeilut ovat ehdottomasti tehokkain tapa synnyttää tämä tieto). Ohr puolestaan viittaa artikkelissa Boston Consulting Groupin tuoreeseen tutkimukseen, joka nostaa juurikin systemaattisen kokeilemisen avainasemaan innovatiivisissa organisaatioissa. Tuntuu aika mahtavalta saada tukea omille ajatuksille ja näkökulmille näin nimekkäältä taholta.
Kokeilemalla kehittäminen on lähestymistapa epävarmuutta sisältäviin hankkeisiin. Sen avulla hyhmäisetkin ideat saadaan muutettua menestyksekkäiksi tuotteiksi, palveluiksi ja uusiksi toimintatavoiksi. Kokeilemalla kehittäminen ei kuitenkaan aina istu vaivattomasti perinteiseen organisaatioiden tapaan toimia. “Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty” -sanonta kertoo omaa tarinaansa innovaatioiden kannalta haitallisesta ympäristöstä. Miten suunnittelet jotain, minkä lopputulema on epävarma ja sen vuoksi mahdoton määritellä, eikä polkua päämäärän saavuttamiseksi pysty alussa näkemään?
BCG:n tekemän tutkimuksen mukaan adaptiivinen organisaatiokulttuuri onkin tärkein tekijä elinvoimaisen innovaatiokoneiston synnyttämiseen. Eli toisin sanoen kulttuuri, joka mahdollistaa organisaation mukautumisen muuttuvan toimintaympäristön ja sisäisen kehityksen tahdissa. Organisaatiot tulisi siis nähdä elävinä systeemeinä ja kulttuuri on yksi merkittävä tekijä, joka ohjaa tietynlaista – tässä tapauksessa innovaatioiden kannalta otollista – ihmisten omaehtoista käyttäytymistä.
Tarkemmin katsottuna adaptiivinen kulttuuri on sellainen, jossa:
ollaan valmiita ottamaan riskejä,
ollaan halukkaita kokeilemaan uutta,
rohkaistaan ihmisiä luomaan uutta,
rohkaistaan ihmisten aloitekykä,
tehdään päätöksiä nopeasti,
pystytään toteuttamaan asioita nopeasti,
ollaan herkkiä uusille mahdollisuuksille.
Artikkeli tuo myös esiin sen, että innovatiiviset organisaatiot asettavat vähemmän painoarvoa esimerkiksi varovaisuudelle, ennakoitavuudelle, ristiriitojen välttämiselle ja tulosvastuullisuudelle. Kuulostaa kenties pelottavan hallitsemattomalta, mutta adaptiivisuus johtaa parempiin tuloksiin myös perinteisesti mitattuna: “...corporate cultures that emphasize adaptability generally produce “revenue growth, market and book value, ‘most admired’ ratings, employee satisfaction, and stock analysts’ recommendations.”"
Kuten kirjoitin hiljattain QI Hubiin, liika keskittyminen nykyisen toiminnan optimointiin ja tehostukseen puolestaan voi jättää organisaatiot juurtuneeksi menneisyyteen liiketoimintaympäristön ja kilpailutilanteen muuttuessa. Mitä nopeammin organisaation ympäristö muuttuu, sitä enemmän mukautumiskyvylle on tarvetta. Rohkeus kokeilla erilaisia asioita ja tehdä tunnusteluja tulevia mahdollisuuksia silmälläpitäen luo uusia vaihtoehtoja, joista osa saattaa vaikuttaa radikaalisti koko organisaation tulevaisuuteen.
Estävätkö vai mahdollistavatko organisaation rakenteet uudistumista?
Kun puhun struktuurista tai rakenteista, tarkoitan näillä mitä tahansa asiaa, joka jollain tavalla rajoittaa ihmisten toimintaa. Rakenteilla voidaan estää tiettyjen asioiden tekeminen kokonaan tai ainakin tehdä niistä vähemmän haluttavia. Tästä näkökulmasta rakenteita ovat siis yhtälailla organisaation prosessit, IT-järjestelmät ja työajat, mutta myös organisaation ulkopuolelta tulevat tekijät, kuten tietyt kulttuurisidonnaiset moraalikäsitykset ja juurtuneet käyttäytymismallit.
Yleisesti mitä enemmän erilaisia rakenteita organisaatio luo oman toimintansa säätelemiseksi – pyrkimyksenä useimmiten toiminnan tehostaminen, kuten kirjoitin hiljattain Quality Intelligence Hubiin – sitä heikommin organisaatio kykenee vastaamaan muutoksiin sen toimintaympäristössä.
Yhtenä syynä tähän on tarkkaan optimoidun ja tehostetun prosessin eri vaiheiden sitoutuminen toisiinsa niin tiukasti (tight coupling), että johonkin tiettyyn osaan puuttuminen vaarantaa helposti koko ketjun toimivuuden. Toinen syy on rakenteiden massassa ja määrässä. Vaikka tarve muutoksille ja ketterämmälle tavalle toimia tiedostettaisiinkin, massiiviset rakenteet saavat haasteen vaikuttamaan niin suurelta, että lamaannutaan. Ei tiedetä mistä aloittaa ja miten edetä.
Väitän, että adaptiivista ja innovatiivista toimintaa estää usein nimenomaan rakenteiden liian suuri määrä, vaikeudet muuttaa niitä sekä turhautuminen ja energiahukka, jota ristiriitaiset rakenteet aiheuttavat ihmisissä. Googlen Eric Schmidt sanoo osuvasti: “Innovation can’t be owned or ordained, it needs to be allowed. You can’t tell innovative people to be innovative, but you can let them."
On kuitenkin mahdollista luoda rakenteita, jotka mukautumiskyvyn lamaannuttamisen sijaan kiihdyttävät sitä. Esimerkiksi 3M on luonut mittareihin sidotun rakenteen, joka sanelee, että 30 % vuotuisesta myynnistä pitää tulla uusista tuotteista. Tämä luo painetta jatkuvaan uudistumiseen sisältä käsin. Ja jos kerran 3M asettaa tällaisen tahdin, on myös kilpailijoiden pystyttävä vastaamaan siihen.(1)
Rakenteiden avulla voidaan säädellä nopeutta, jolla organisaatio kykenee reagoimaan muutoksiin ja tarttumaan uusiin mahdollisuuksiin. Kuvittele yritys, joka suunnittelee tuoteportfolionsa ja tuotantonsa aina kaksi vuotta tulevaisuuteen. Tämä luo mieletöntä varmuutta ja ennustettavuutta etenkin tuotannon ja hankinnan osalta, koska asiat on helppo suunnitella hyvissä ajoin etukäteen. Mutta entä jos kilpailija tuo markkinoille uuden mullistavan tuotteen? Mitkä ovat seuraukset siitä, että yrityksellä menee vähintään kaksi vuotta aikaa ennen kuin siihen on edes mahdollista vastata?
Mitä nopeammin toimiala muuttuu, sitä lyhyempi tämän reaktioajan tulisi olla.
Ketterät ohjelmistokehitysmenetelmät ovat osaltaan myös suora vastaus tähän haasteeseen. Niiden pyrkimyksenä on mahdollistaa joustava eteneminen ja jatkuva oikeisiin käyttäjäkokemuksiin perustuva oppiminen. Lähtökohtaisesti oletetaan, että alussa ei ole edes mahdollista tietää tarkkaan millainen lopullinen toimitettu ohjelmisto tulee olemaan, minkä vuoksi tarkkojen projektisuunnitelmien tekeminen pitkälle tulevaisuuteen on myöskin tuomittu epäonnistumaan.
Osaatko sanoa mikä on oman organisaatiosi uudistumiskyky? Jos kilpailija lanseeraa uuden mullistavan tuotteen tai palvelun, kuinka nopeasti pystytte vastaamaan siihen? Tai jos joku huomaa loistavan tilaisuuden uuden liiketoiminnan kehittämiseen, kuinka kauan menee aikaa ennen kuin siihen voidaan tarttua?
Viitteet:
1) Eisenhardt, K. M., & Brown, S. L. (1998). Time Pacing: Competing in Markets that Won’t Stand Still. Harvard Business Review, March 1998.
Airbnb ja rakenteilla johtaminen
Wired julkaisi hiljattain hyvän artikkelin Airbnb:stä. Yksi mielenkiintoinen poiminta liittyy käyttäjäkokemukseen, johon Airbnb ei pysty suoraan vaikuttamaan. Jos vuokraat asunnon kaupunkilomaa varten, lämmitys ei toimi, omistaja saapuu myöhässä ja netissä olleet kuvat ovat viisi vuotta sitten tehdyn remontin jälkeen otettuja, niin kuinka todennäköisesti käyttäisit Airbnb:tä uudelleen?
“Most of the time when you’re experiencing Airbnb you’re picking up keys, shaking hands, putting in a Wi-Fi code,” he says. In other words, Airbnb is both an app and a website—but unlike most apps and websites, 99 percent of the transactions it fosters happen in the real world. Those are what the users ultimately will remember about their Airbnb.
Varsinaisten hotellien tai asuntojen omistamisen sijaan Airbnb on tehnyt kompromissin, jossa omistus on hajautettu tuhansille yksittäisille ihmisille. Pääomaa ei ole tarvinnut sitoa lukuisiin kiinteistöihin, mutta sen vuoksi Airbnb:llä ei ole myöskään kontrollia lopullisesta asiakaskokemuksesta. Se voi ainoastaan luoda rakenteita, joilla pyritään siihen, että asuntojen omistajat ja niitä vuokraavat asiakkaat toimivat todennäköisemmin Airbnb:n haluamalla tavalla.
Näitä rakenteita on monia. Ihmisten henkilöllisyydet tarkastetaan tavallista tiukemmin ja käyttäjiltä kerätään jatkuvaa palautetta asunnoista: vastasivatko Airbnb:n sivuilla olleet kuvat odotuksia? Oliko omistaja aktiivisesti yhteydessä? Pitikö asunnon kuvaus ja sijainti paikkaansa?
Omistajalle ei myöskään makseta korvausta välittömästi. Ongelmatapauksissa asiakkaalla on vielä mahdollisuus olla yhteydessä Airbnb:hen ja peruuttaa maksu. Koko touhu siis perustuu luottamukseen. Siihen, että omistaja on rehellinen ilmoituksessaan ja siihen, että vuokralainen osaa olla asiallisesti.
Tietotyötä tekevän organisaation johdon rooli ja Airbnb:n toimintamalli ovat yllättävän lähellä toisiaan. Kuinka paljon esimiehillä on lopulta suoraa valtaa siihen miten ihmiset työnsä tekevät, miten he kohtelevat asiakkaita, tai toimivatko he organisaation strategisten päämäärien mukaisesti? Töiden tekeminen hyvin perustuu joko molemminpuoliseen luottamukseen tai pelolla johtamiseen. Lienee helppo arvata kumpi tapa toimii tehokkaammin älykkäiden ja itsenäisten ihmisten kanssa.
Samaan tapaan kuin Airbnb on luonut luottamusta lisääviä rakenteita ja pyrkii vaikuttamaan epäsuorasti lopulliseen asiakaskokemukseen, tulisi johdon miettiä organisaation toimintaa rakenteiden kannalta. Mitkä rakenteet tukevat organisaation tavoitteita, strategiaa ja arvoja? Mitkä ovat niitä vastaan? Onko olemassa suoranaisia ristiriitoja? Korostetaanko yrityksen verkkosivuilla luottamusta tai yksilön arvostusta, mutta samaan aikaan käytetään kellokortteja, koska todellisuudessa ei kuitenkaan uskota siihen, että ihmiset tekisivät työnsä vastuullisesti?
Oikeilla rakenteilla voidaan ohjata ihmisten omaehtoista toimintaa haluttuun suuntaan ilman, että johdon ja esimiesten tarvitsisi olla puuttumassa yksityiskohtiin.
Antamalla vapautta ja vastuuta itseorganisoituvat tiimit pystyvät esimerkiksi kehittämään omaa työtään jatkuvalla syötöllä, sekä vastaamaan nopeammin muuttuvan toimintaympäristön esittämiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin.
Muutokseen vaaditaan muutakin kuin tahtoa
Jos haluat pudottaa painoa tai muuten vain syödä terveellisemmin, niin minkä muutoksen tekisit ensimmäisenä? Yrittäisitkö urheilla enemmän? Jättäisitkö työpaikkaruokalassa jälkiruoat syömättä? Alkaisitko kenties kasvissyöjäksi?
Nämä kaikki perustuvat tahdonvoimaan. Ei ole itsestäänselvää lähteä lenkille kylmään talvisäähän telkkarin katsomisen sijasta tai vastustaa houkutusta kouraista kipollinen omenahyvettä vaniljakastikkeessa lounaskahvin kaveriksi. Koska tahdonvoima on tutkitusti hyvin rajallinen resurssi, joka muutenkin hupenee päivän mittaan, asioiden muuttamista ei ikinä kannata laskea pelkästään sen varaan. Kuitenkin näin tehdään päivittäin - myös organisaatioissa.
"Meidän pitää olla asiakaslähtöisempiä", sanoo toimitusjohtaja työntekijöilleen yrityksen strategiapäivillä. Puoli vuotta myöhemmin samat käytänteet kuitenkin vallitsevat, prosessit eivät ole muuttuneet, ja mittareissakaan ei ole tapahtunut mitään. Hyvä ajatus, mutta ajatuksesta on pitkä matka todellisuuteen. Mahdollisesti vuosikausien ajan juurtuneita käyttäytymismalleja ei saa muutettua pelkällä ajatuksen voimalla. Kuten Mika Waltari Sinuhessa kirjoitti: "Näin on aina tehty ja tullaan aina tekemään."
Pyrkimys puuttua suoraan ihmisten toimintaan ylhäältä ohjatusti ei tule onnistumaan. Sen sijaan pitäisi luoda rakenteita ja edellytyksiä, jotka muodostavat ympäristön jollaisessa ihmiset itsenäisesti haluavat toimia organisaation toivomalla tavalla. Tällöin toimintatavat ja käyttäytymismallit syntyvät itseorganisoitumisen seurauksena. Rakenteet ja ylhäältä ohjaus puolestaan varmistavat, että itseorganisoituminen tapahtuu linjassa oikeisiin päämääriin nähden. Command and Control -tyyppisestä ajattelusta pitäisi siirtyä kohti ohjaavaa, valmentavaa ja kasvattavaa ajattelumallia.
Peter Bregman kirjoittaa kuinka Disneyn Animal Kingdom -eläintarhassa leijona istuu usein majesteetillisesti pienen kukkulan päällä olevalla kivellä, josta myös eläintarhan asiakkaat sen parhaiten näkevät. Disneyllä on oivallettu, että paras tapa saada leijona oikeaan paikkaan on luoda kyseisestä paikasta sellainen, että leijona itse haluaa olla siellä: kiven lämpötila on nimittäin säädettävissä. Kylmänä päivänä kivi on mukavan lämmin ja kuumana päivänä se on miellyttävän viileä.
Asiakaslähtöisyyttä voidaan tarkastella vaikkapa tiimi- tai yksikkökohtaisesti. Ensin olisi hyvä määritellä mitä asiakaslähtöisyys kenenkin kohdalla oikeasti tarkoittaa? Tuleeko mieleen tarinoita hyvistä itse koetuista asiakaskokemuksista tai wau-elämyksistä? Mikä niistä teki mieleenpainuvia? Mikä tällä hetkellä estää asiakaslähtöisempää toimintaa?
Usein huomataan, että nykyiset rakenteet itse asiassa ovat toivotun käyttäytymismallin tiellä. On vaikeaa olla asiakaslähtöinen jos asiakasrajapinnassa toimivilla henkilöillä ei esimerkiksi ole oikeasti valtaa ja vapauksia ratkaista asiakkaiden ongelmia, vaan kaikki pitää hyväksyttää prosessien ja protokollien mukaan. Vastaavasti organisaatiomuotoilijan tehtävänä on kehittää rakenteita, jotka ohjaavat ihmisten toimintaa haluttuun suuntaan.
Terveellisempiin ruokailutottumuksiinkin pääsee helpommin kiinni, kun ei säilytä herkkuja kotona kaapissa, jolloin kiusauksen sattuessa ei haittaa vaikka tahdonvoimasta olisi vain rippeet jäljellä. Myös yksinkertaisilla heuristiikoilla tai toimintaperiaatteilla pääsee jo pitkälle. Älä mene ruokakauppaan nälkäisenä. Kassoille pääsee muutenkin kuin karkkihyllyn kautta.
Gaming the System: Jos järjestelmä mahdollistaa hyväksikäytön, sitä tullaan myös käyttämään hyväksi
New York Times julkaisi joulukuussa kattavan artikkelin Marissa Mayerin ajasta Yahoon toimitusjohtajana. Yksi hänen aikaansaannoksista oli työntekijöiden suoritusta mittaava johtamisjärjestelmä, jota artikkeli kuvaa seuraavasti:
Mayer also favored a system of quarterly performance reviews, or Q.P.R.s, that required every Yahoo employee, on every team, be ranked from 1 to 5. The system was meant to encourage hard work and weed out underperformers, but it soon produced the exact opposite. Because only so many 4s and 5s could be allotted, talented people no longer wanted to work together; strategic goals were sacrificed, as employees did not want to change projects and leave themselves open to a lower score.
Tässä tapauksessa järjestelmän tavoite oli parantaa työntekijöiden tuottavuutta ja varmistaa. Samaan aikaan se kuitenkin synnytti tahattomia sivuvaikutuksia, jotka osoittautuivat organisaation strategisten päämäärien kannalta haitallisiksi. On myös syytä huomioida, että mitä todennäköisimmin työntekijöiden toimintaa ei ohjannut tietoinen pyrkimys vastustaa organisaation päämääriä, vaan he toimivat täysin loogisesti itsesuojeluvaiston varassa.
Englannin kielessä on loistava ilmaisu 'gaming the system', joka tarkoittaa järjestelmän sääntöjen manipulointia, taivuttamista tai hyväksikäyttöä omien päämäärien saavuttamiseksi. Välittämättä siitä minkä vuoksi järjestelmä on alun perin luotu. Ihmisillä on taipumus hyödyntää tällaisia porsaanreikiä, eikä sillä ole mitään tekemistä yksilön kierouden tai muun luonnevian kanssa. Voisi sanoa, että huonosti suunniteltu järjestelmä suorastaan kutsuu hyväksikäyttämään sitä.
Organisaatiodesignin kannalta tämä ilmiö on erittäin tärkeä tiedostaa. Vaikeaksi sen tekee kaikki sivuvaikutukset ja lieveilmiöt, joiden tunnistaminen on harvoin edes mahdollista ennen kuin uusi järjestelmä, rakenne, prosessi tai toimintatapa on otettu käyttöön.
Josh Kaufman kirjoittaa Personal MBA -kirjassaan vastaavasta tapauksesta: Ollessaan töissä Procter & Gamblella he huomasivat, että eri tuotteiden verkkosivujen kävijälaskurit eivät erottaneet ihmisiä hakukoneroboteista. Eli jos sivuilla oli seurantajakson aikana 10 000 kävijää, he eivät pystyneet mitenkään näkemään kuinka moni näistä kävijöistä oli oikea tuotteista kiinnostunut elävä ihminen. 10 000 kävijää numerona ei siis auttanut millään lailla tekemään parempia päätöksiä verkkosivujen kehittämisen suhteen.
Kun Kaufman ja kumppanit ehdottivat seurantatyökalun parantamista, jotta hakukoneiden sivulataukset eivät sotkeentuisi todellisten käyttäjien määrään, kieltäytyivät tuotetiimit tekemästä tätä muutosta. Kävijämäärä oli yksi heidän keskeisistä suorituskykymittareista (Key Performance Indicator). Vaikka he tiesivät, että luvut eivät vastanneet todellisten kävijöiden määrää, olisi parempi seurantatyökalu tarkoittanut väistämättä myös pienempiä lukuja. Heidän näkökulmasta oli parempi elää tiedostetussa valheessa. Todellisuuden kohtaaminen olisi tarkoittanut näkyvää suorituksen laskua omien esimiesten ja muun organisaation edessä.
Tällaiset tahtomattomat sivuvaikutukset ovat luonnollinen osa kompleksisten systeemien dynamiikkaa. Kysymys kuuluukin, että uskallammeko nähdä todellisuuden sellaisena kuin se on, ja tarvittaessa myös kaatamaan järjestelmät joiden nettovaikutus on negatiivinen? Uusien järjestelmien ja rakenteiden luomista pitäisi puolestaan lähestyä nopeita kokeiluja hyödyntäen. Näin voidaan tunnistaa mahdolliset ennalta näkemättömät vaikutukset (jotka tässä artikkelissa käytetyistä esimerkeistä huolimatta voivat olla myös erittäin positiivisia) sekä potentiaaliset riskit ennen laajempaa käyttöönottoa.