Jotta asiat voivat parantua, on niiden ensin huononnuttava
Voisi kuvitella, että yritykset haluavat parantaa ja kehittää omaa toimintaansa. Kuitenkin vain murto-osa Suomessa toimivista organisaatioista vaikuttaisi systemaattisesti pyrkivän kehittämään ja kehittymään. Erilaisia kabineteista lähtöisin olevia kehityshankkeita pusketaan organisaatioissa läpi, mutta harvassa ovat ne yritykset, joissa kehittyminen näkyy organisaation jokaisella tasolla osana arkipäivän tekemistä.
Sen sijaan rutinoidutaan totuttuihin toimintatapoihin. Ei kyseenalaisteta miten asiat voisi tehdä paremmin. Tai jos kyseenalaistetaan, niin harvoin ollaan kuitenkaan valmiita käyttämään aikaa ja vaivaa asioiden parantamiseen. Ainakaan ilman pakottavaa syytä.
Jos on kovat paineet tehdä tulosta ja kiire puskee päälle, niin ajan, energian ja resurssien käyttäminen kehitystoimintaan on vaikea pala purtavaksi. Ennen kuin voidaan luoda kestäviä parannuksia, pitäisi käyttää aikaa pelkästään sen ymmärtämiseen, että mikä nykytilassa toimii ja mikä ei. Mitä asiaa pitäisi ensisijaisesti lähteä parantamaan ja mitä ongelmia pitäisi ratkaista, jotta päästään lähemmäksi organisaation strategisia tavoitteita ja päämääriä.
Tarvittava ymmärrys ei aina synny helposti. Kuten eräs ystäväni sanoi, ihmisillä menee helposti “porot nenään,” kun pelkästään ongelman kuvausta on jumpattu työpajassa tuntikaupalla pääsemättä yhteisymmärrykseen. On vaikeaa omaksua ajatus siitä, että ongelman läpikotainen ymmärtäminen on välttämätöntä toimivan ratkaisun aikaansaamiseksi. Ja kun ongelma on ymmärretty kunnolla, ratkaisut näyttäytyvät usein ilmiselvinä.
Jos minulla olisi tunti aikaa ratkaista jokin ongelma, käyttäisin 55 minuuttia ongelman pohtimiseen ja 5 minuuttia ratkaisuihin.
- Albert Einstein
Pelkkä nykytilan ymmärtäminen ei myöskään tuota välitöntä ja näkyvää tulosta. Tähän pitää vielä lisätä parannusehdotusten ideointi, parhaiden ideoiden kokeileminen tosielämässä, tulosten kerääminen ja analysointi sekä lopullisista toimenpiteistä päättäminen. Tämä kaikki vaatii aikaa, joka on poissa jostain muusta. Ja mitä enemmän kiirettä, sitä negatiivisemmin yleensä suhtaudutaan siihen, että aikaa käytetään johonkin mistä ei ole välitöntä hyötyä.
Toisin sanoen, jotta asioita voidaan lähteä parantamaan, on ensin hyväksyttävä, että lyhyellä aikavälillä liiketoiminnan päivittäiselle pyörittämiselle jää vähemmän aikaa. Myös ratkaisuehdotusten kokeilu ei välttämättä johda heti parempiin tuloksiin. Etenkin jos kyseessä on totuttelua vaativa toimintatapamuutos.
Normaalin toiminnan jatkuva parantaminen ei etene suoraviivaisesti. Jokainen pyrkimys kohti parempaa uutta normaalitilaa vaatii nykytilan hetkellisen huonontumisen.
Onko siis ihme, että ihmiset ja yritykset ovat pääosin kiinnostuneita nopeista ja näennäisesti helpoista avaimet käteen -tyyppisistä (hätä)ratkaisuista?
Tällainen lyhytnäköisyys johtaa kuitenkin lähes aina uusiin ongelmiin:
Hätäratkaisuilla usein hoidetaan ongelman ilmentymää ymmärtämättä lainkaan juurisyitä, joista ongelma todellisuudessa aiheutuu.
Koska todellista ongelmaa ei ymmärretä, näennäinen ratkaisu johtaa helposti uusiin ongelmiin systeemin muissa osissa. Näin “ratkaisun” kokonaisvaikutus voi hyvinkin kääntyä negatiiviseksi.
Ihmisten ongelmanratkaisukyky ja kehitysosaaminen eivät kehity, jos niitä ei käytetä.
Kun länsimaat alkoivat kiinnostumaan Toyotan tavasta tehdä asioita ja kopioimaan heiltä lähtöisin olevaan lean-ajattelua, lähes kaikki huomio oli yksittäisissä työkaluissa ja menetelmissä. Kukaan ei välittänyt Toyotan kokonaisvaltaisesta johtamistavasta, jossa jatkuva kehittäminen on keskeinen osa jokaisen organisaatiotason toimintaa, aina siivoojasta toimitusjohtajaan asti. Toisin sanoen, Toyota ei pelkästään jatkuvasti kehitä tapaa, jolla se tekee liiketoimintaa, vaan sen sisäinen kyky kehittyä kehittyy myös.
Kehittämiselle, ongelmiin paneutumiselle ja oppimiselle on annettava tarvittava tila, vaikka se tarkoittaisi lyhyellä aikavälillä bisneksen näennäistä heikentymistä ja sitä, että asioita tehdään “tehottomasti.” Yksi jokaisen yrityksen keskeisistä prosesseista tulisi olla työnteon jatkuva ja systemattinen kehittäminen. Jos tähän ei ryhdytä, niin vähänkin pidemmällä aikavälillä on vaarana jäädä kilpailijoiden jalkoihin.
Oppiminen ei ole pakollista… kuten ei eloon jääminenkään.
- W. Edwards Deming
Viitteet:
Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.
Organisaatiokulttuurin ohjaamisen tulee olla tietoista
Netflixissä on dokumenttielokuva Print the Legend, joka kertoo kahdesta 3D-tulostusmaailmaa valloittavasta startupista. Molemmat yritykset kasvavat nopealla tahdilla muutamasta perustajajäsenestä ensin kymmeniä ja myöhemmin satoja ihmisiä työllistäviksi organisaatioiksi. Kasvukivuilta ei voida välttyä ja katsoja pääsee seuraamaan tätä kehitystä aitiopaikalta.
Etenkin toinen yrityksistä, ensimmäisenä exitin tekevät Makerbot, luo vaikutelman erityisen toimimattomasta yrityskulttuurista, joka vain pahenee kasvun myötä. Tämä sai miettimään, että missä vaiheessa kasvuyritysten tulisi ottaa kulttuuri ja yrityksen toimintaa ohjaavat periaatteet erityisen huomion alle ja alkaa tietoisesti kehittää niitä haluttuun suuntaan?
Saman kysymyksen voisi esittää myös aina uutta suborganisaatiota, kuten projektia tai yksikköä käynnistettäessä. Näissä tapauksissa toki peritään paljon toimintamalleja laajemmasta organisaatiosta, mutta siitä huolimatta näille organisaatioille organisaation sisällä alkaa kehittyä myös omia kulttuurillisia piirteitä – halusi sitä tai ei.
On turha kuvitella, että jos kulttuurista ei aluksi puhuta tai sitä ei ohjata, niin se olisi myöhemmin helpommin muovailtavissa. Ikään kuin tyhjä taulu pysyisi tyhjänä, kunnes taiteilija koskettaa sitä siveltimellään. Organisaatiot ovat eläviä systeemejä ja synnyttävät kulttuurin elementtejä, protokollia ja toimintatapoja myös orgaanisti ilman minkäänlaista tietoista ohjausta.
Vaikka muutaman hengen startup ei erityisesti pyrkisi luomaan tietynlaista organisaatiokulttuuria, olisi perustajajäsenten syytä tiedostaa, että heidän omalla esimerkillä ja toiminnalla on erittäin suuri merkitys siihen, miten muut työntekijät ymmärtävät organisaatiossa toimittavan. Sama pätee esimiesten toimintaan vakiintuneissa organisaatioissa.
Meille on luontaista pyrkiä tuntemaan yhteenkuuluvuutta ja hyväksyntää. Jos kulttuurista, toimintaa ohjaavista periaatteista ja toimintatavoista ei puhuta avoimesti, ohjenuorat ja vihjeet siitä miten organisaatiossa tulisi toimia jäävät jokaisen ihmisen havannoinnin ja tulkinnan varaan. Niistä tulee implisiittisiä olettamuksia avoimesti viestittyjen sääntöjen tai normien sijaan. Katsomme miten kokeneemmat, yrityksessä pidempään olleet, ihmiset toimivat ja omaksumme käyttäytymismallit heiltä – usein kyseenalaistamatta niiden mielekkyyttä organisaation päämäärien kannalta.
Organisaatiot ovat väistämättä sidottu omaan historialliseen kehitykseensä ja ajan saatossa syntyneeseen mytologiaan. Niillä on identiteetti ja uskomuksia. Se mitä on tapahtunut aiemmin vaikuttaa aina siihen, mitä organisaatiossa on mahdollista tehdä myöhemmin. Tämän takia radikaalit muutokset ovat erittäin harvinaisia ja vaativat usein poikkeuksellisen kriisin, jossa koko organisaation olemassaolo on uhattuna. Aina sekään ei riitä ja yritykselle käy kuin Kodakille.(1)
“…adaptability is the outcome of a selection process that leads to an improvement according to some measure of success where current events heavily influence the probabilities of later events (historicity & path dependence).” (2)
Organisaation historia, mytologia ja niiden kautta juurtuneet sinuhemaiset “näin on aina tehty ja tullaan aina tekemään” -tottumukset selittävät, miksi organisaatiomuutokset jäävät usein kosmeettisiksi ihmisten käyttäytymismallien pysyessä entisellään.
Jokaisella organisaatiolla muutaman hengen startupista suuryritykseen on kulttuuri. Kysymys kulttuurin kehittämisestä tiettyyn suuntaan liittyy siihen, kuinka hyvin kulttuuri tukee organisaation pitkän tähtäimen strategiaa ja tavoitteita, koska se mitä tänään tehdään vaikuttaa siihen mikä on mahdollista huomenna.
Jos kulttuuri, toimintatavat ja periaatteet ovat suuntautuneet pelkästään olemassa olevan bisneksen tehostamiseen ja suojelemiseen, niin mitä se tarkoittaa pitkän tähtäimen selviytymisen kannalta? Muuttumatonta liiketoimintaympäristöä ei ole olemassa. Miten käännät veneen uuteen suuntaan, jos peräsin on lukittu ja soutaminen jatkuu samalla tahdilla, johon on vuosien saatossa totuttu?
Viitteet:
1) Lucas Jr, Henry C., & Goh, Jie Mein (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. Journal of Strategic Information Systems, Vol. 18, 46-55.
2) Alaa, G., & Fitzgerald, G. (2013). Re-Conceptualizing Agile Information Systems Development Using Complex Adaptive Systems Theory. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 15, No. 3, 1-23.
Estävätkö vai mahdollistavatko organisaation rakenteet uudistumista?
Kun puhun struktuurista tai rakenteista, tarkoitan näillä mitä tahansa asiaa, joka jollain tavalla rajoittaa ihmisten toimintaa. Rakenteilla voidaan estää tiettyjen asioiden tekeminen kokonaan tai ainakin tehdä niistä vähemmän haluttavia. Tästä näkökulmasta rakenteita ovat siis yhtälailla organisaation prosessit, IT-järjestelmät ja työajat, mutta myös organisaation ulkopuolelta tulevat tekijät, kuten tietyt kulttuurisidonnaiset moraalikäsitykset ja juurtuneet käyttäytymismallit.
Yleisesti mitä enemmän erilaisia rakenteita organisaatio luo oman toimintansa säätelemiseksi – pyrkimyksenä useimmiten toiminnan tehostaminen, kuten kirjoitin hiljattain Quality Intelligence Hubiin – sitä heikommin organisaatio kykenee vastaamaan muutoksiin sen toimintaympäristössä.
Yhtenä syynä tähän on tarkkaan optimoidun ja tehostetun prosessin eri vaiheiden sitoutuminen toisiinsa niin tiukasti (tight coupling), että johonkin tiettyyn osaan puuttuminen vaarantaa helposti koko ketjun toimivuuden. Toinen syy on rakenteiden massassa ja määrässä. Vaikka tarve muutoksille ja ketterämmälle tavalle toimia tiedostettaisiinkin, massiiviset rakenteet saavat haasteen vaikuttamaan niin suurelta, että lamaannutaan. Ei tiedetä mistä aloittaa ja miten edetä.
Väitän, että adaptiivista ja innovatiivista toimintaa estää usein nimenomaan rakenteiden liian suuri määrä, vaikeudet muuttaa niitä sekä turhautuminen ja energiahukka, jota ristiriitaiset rakenteet aiheuttavat ihmisissä. Googlen Eric Schmidt sanoo osuvasti: “Innovation can’t be owned or ordained, it needs to be allowed. You can’t tell innovative people to be innovative, but you can let them."
On kuitenkin mahdollista luoda rakenteita, jotka mukautumiskyvyn lamaannuttamisen sijaan kiihdyttävät sitä. Esimerkiksi 3M on luonut mittareihin sidotun rakenteen, joka sanelee, että 30 % vuotuisesta myynnistä pitää tulla uusista tuotteista. Tämä luo painetta jatkuvaan uudistumiseen sisältä käsin. Ja jos kerran 3M asettaa tällaisen tahdin, on myös kilpailijoiden pystyttävä vastaamaan siihen.(1)
Rakenteiden avulla voidaan säädellä nopeutta, jolla organisaatio kykenee reagoimaan muutoksiin ja tarttumaan uusiin mahdollisuuksiin. Kuvittele yritys, joka suunnittelee tuoteportfolionsa ja tuotantonsa aina kaksi vuotta tulevaisuuteen. Tämä luo mieletöntä varmuutta ja ennustettavuutta etenkin tuotannon ja hankinnan osalta, koska asiat on helppo suunnitella hyvissä ajoin etukäteen. Mutta entä jos kilpailija tuo markkinoille uuden mullistavan tuotteen? Mitkä ovat seuraukset siitä, että yrityksellä menee vähintään kaksi vuotta aikaa ennen kuin siihen on edes mahdollista vastata?
Mitä nopeammin toimiala muuttuu, sitä lyhyempi tämän reaktioajan tulisi olla.
Ketterät ohjelmistokehitysmenetelmät ovat osaltaan myös suora vastaus tähän haasteeseen. Niiden pyrkimyksenä on mahdollistaa joustava eteneminen ja jatkuva oikeisiin käyttäjäkokemuksiin perustuva oppiminen. Lähtökohtaisesti oletetaan, että alussa ei ole edes mahdollista tietää tarkkaan millainen lopullinen toimitettu ohjelmisto tulee olemaan, minkä vuoksi tarkkojen projektisuunnitelmien tekeminen pitkälle tulevaisuuteen on myöskin tuomittu epäonnistumaan.
Osaatko sanoa mikä on oman organisaatiosi uudistumiskyky? Jos kilpailija lanseeraa uuden mullistavan tuotteen tai palvelun, kuinka nopeasti pystytte vastaamaan siihen? Tai jos joku huomaa loistavan tilaisuuden uuden liiketoiminnan kehittämiseen, kuinka kauan menee aikaa ennen kuin siihen voidaan tarttua?
Viitteet:
1) Eisenhardt, K. M., & Brown, S. L. (1998). Time Pacing: Competing in Markets that Won’t Stand Still. Harvard Business Review, March 1998.
Muutokseen vaaditaan muutakin kuin tahtoa
Jos haluat pudottaa painoa tai muuten vain syödä terveellisemmin, niin minkä muutoksen tekisit ensimmäisenä? Yrittäisitkö urheilla enemmän? Jättäisitkö työpaikkaruokalassa jälkiruoat syömättä? Alkaisitko kenties kasvissyöjäksi?
Nämä kaikki perustuvat tahdonvoimaan. Ei ole itsestäänselvää lähteä lenkille kylmään talvisäähän telkkarin katsomisen sijasta tai vastustaa houkutusta kouraista kipollinen omenahyvettä vaniljakastikkeessa lounaskahvin kaveriksi. Koska tahdonvoima on tutkitusti hyvin rajallinen resurssi, joka muutenkin hupenee päivän mittaan, asioiden muuttamista ei ikinä kannata laskea pelkästään sen varaan. Kuitenkin näin tehdään päivittäin - myös organisaatioissa.
"Meidän pitää olla asiakaslähtöisempiä", sanoo toimitusjohtaja työntekijöilleen yrityksen strategiapäivillä. Puoli vuotta myöhemmin samat käytänteet kuitenkin vallitsevat, prosessit eivät ole muuttuneet, ja mittareissakaan ei ole tapahtunut mitään. Hyvä ajatus, mutta ajatuksesta on pitkä matka todellisuuteen. Mahdollisesti vuosikausien ajan juurtuneita käyttäytymismalleja ei saa muutettua pelkällä ajatuksen voimalla. Kuten Mika Waltari Sinuhessa kirjoitti: "Näin on aina tehty ja tullaan aina tekemään."
Pyrkimys puuttua suoraan ihmisten toimintaan ylhäältä ohjatusti ei tule onnistumaan. Sen sijaan pitäisi luoda rakenteita ja edellytyksiä, jotka muodostavat ympäristön jollaisessa ihmiset itsenäisesti haluavat toimia organisaation toivomalla tavalla. Tällöin toimintatavat ja käyttäytymismallit syntyvät itseorganisoitumisen seurauksena. Rakenteet ja ylhäältä ohjaus puolestaan varmistavat, että itseorganisoituminen tapahtuu linjassa oikeisiin päämääriin nähden. Command and Control -tyyppisestä ajattelusta pitäisi siirtyä kohti ohjaavaa, valmentavaa ja kasvattavaa ajattelumallia.
Peter Bregman kirjoittaa kuinka Disneyn Animal Kingdom -eläintarhassa leijona istuu usein majesteetillisesti pienen kukkulan päällä olevalla kivellä, josta myös eläintarhan asiakkaat sen parhaiten näkevät. Disneyllä on oivallettu, että paras tapa saada leijona oikeaan paikkaan on luoda kyseisestä paikasta sellainen, että leijona itse haluaa olla siellä: kiven lämpötila on nimittäin säädettävissä. Kylmänä päivänä kivi on mukavan lämmin ja kuumana päivänä se on miellyttävän viileä.
Asiakaslähtöisyyttä voidaan tarkastella vaikkapa tiimi- tai yksikkökohtaisesti. Ensin olisi hyvä määritellä mitä asiakaslähtöisyys kenenkin kohdalla oikeasti tarkoittaa? Tuleeko mieleen tarinoita hyvistä itse koetuista asiakaskokemuksista tai wau-elämyksistä? Mikä niistä teki mieleenpainuvia? Mikä tällä hetkellä estää asiakaslähtöisempää toimintaa?
Usein huomataan, että nykyiset rakenteet itse asiassa ovat toivotun käyttäytymismallin tiellä. On vaikeaa olla asiakaslähtöinen jos asiakasrajapinnassa toimivilla henkilöillä ei esimerkiksi ole oikeasti valtaa ja vapauksia ratkaista asiakkaiden ongelmia, vaan kaikki pitää hyväksyttää prosessien ja protokollien mukaan. Vastaavasti organisaatiomuotoilijan tehtävänä on kehittää rakenteita, jotka ohjaavat ihmisten toimintaa haluttuun suuntaan.
Terveellisempiin ruokailutottumuksiinkin pääsee helpommin kiinni, kun ei säilytä herkkuja kotona kaapissa, jolloin kiusauksen sattuessa ei haittaa vaikka tahdonvoimasta olisi vain rippeet jäljellä. Myös yksinkertaisilla heuristiikoilla tai toimintaperiaatteilla pääsee jo pitkälle. Älä mene ruokakauppaan nälkäisenä. Kassoille pääsee muutenkin kuin karkkihyllyn kautta.