Millainen on serendipiteettiin pohjautuva strategia?

Serendipiteetti. Sanan juuret ovat persialaisessa sadussa, jonka sankareita kohtasi erilaiset onnekkaat sattumukset sen sijaan, että he olisivat saaneet aikaiseksi sitä, mihin alunperin pyrkivät. Serendipiteetti on myös omiaan kuvaamaan monia innovaatioita. Esimerkiksi penisilliini ja post-it-laput mahdollistanut liima syntyivät vahingossa. Niitä ei pyritty tietoisesti luomaan.

Olen alkanut viime aikoina pohtimaan, voisiko serendipiteettiä käyttää organisaatioissa strategisena lähestymistapana kompleksisuuteen ja epävarmuuteen.

Suoritin 2010 syksyllä opiskelijavaihtoa Soulissa. Olin aloittanut maisteriopinnot vuotta aikaisemmin ja päätynyt lukemaan yrittäjyyttä, koska oivalsin viime hetkellä, että en oikeasti tiedä, mitä haluan urallani tehdä. Kahden vuoden syrjähyppy SAP-maailmassa oli lähinnä opettanut, missä en halua olla kymmenen vuoden päästä. Siispä löysin itseni korealaisesta kahvilasta lukemassa kirjoja elokuvatuotannosta, ohjaamisesta ja käsikirjoittamisesta.

Vaikka minulla ei ollut kokemusta elokuva-alalta, olin tietenkin nähnyt monia elokuvia ja katsonut DVD-extroja niiden tekemisestä. Ala vaikutti hauskalta, luovalta, intohimoiselta ja jännittävältä. Päättelin myös, että valokuvausharrastus auttaa ymmärtämään visuaalisen tarinankerronnan päälle.

Näkeminen ja kokeminen ovat kuitenkin kaksi eri asiaa, eikä jonkun asian sivusta näkeminen välttämättä kerro, miltä sen kokeminen tuntuu.

Sitä kuvittelee, että on hienoa ja innostavaa kirjoittaa kirjaa. Käytännössä kirjoittaminen on täynnä tuskaisia hetkiä, umpikujia, turhautumista ja stressiä, kun kirja pitäisi saada painoon ja tekstiä hiotaan yömyöhään. Olisi hienoa olla esimies, johtaja, päällikkö… Mutta mitä jos vasta kokemuksen kautta huomaakin, että oma mielikuva esimiestyöstä osoittautui täysin vääräksi?

Tultuani takaisin Koreasta päädyin erinäisten sattumien kautta Aalto-yliopiston Design Factorylle tutkimaan kokeilevaa toimintatapaa organisaatioissa. Tutkimushankkeen aikana pääsin suunnittelemaan ja toteuttamaan useita kokeilemalla kehittämisen työpajoja ja koulutuksia. Ja kappas, olikin ihan älyttömän hauskaa ja inspiroivaa päästä syventymään ketterän kehitystoiminnan, organisoitumisen ja itseohjautuvuuden tutkimukseen, sekä suunnittelemaan näiden konkretisoimista ja kokemuksellistamista.

2010 vuoden Sami ei Koreassa asuessaan tiennyt näistä asioista mitään. Ei ollut kosketuspintaa erilaisiin fasilitointimenetelmiin, luovuustutkimukseen ja kokemukselliseen oppimiseen. En edes tiennyt, mitä kehitysprosessien fasilitoiminen ja konsultointi on, saatika että sellaista voisi tehdä työkseen.

On erilaisten sattumien seurausta, että usean vuoden jälkeen löysin vihdoin sen “oman juttuni”. Olisihan se toki ollut hienoa, jos olisi tiennyt jo pienestä asti, mitä sitä haluaa elämällään tehdä. Tällaisessa tilanteessa on paljon helpompi suunnitella etenemistä, miettiä erilaisia vaihtoehtoja ja luoda strategia tavoitteen saavuttamiseksi.

Harva meistä kuitenkaan on näin onnekas. Meidän pitää harhailla. Kokeilla eri asioita, tutustua laaja-alaisesti erilaisiin ihmisiin, lukea eri alojen kirjallisuutta, ja kaiken harhailun lomassa uskoa siihen, että ennemmin tai myöhemmin löydämme etsimämme.

Serendipiteetti. Vastaus kysymykseen, jota emme osaa kysyä löytyy sattuman kautta. Vaikka emme voi suoraan ja johdonmukaisesti kulkea sitä kohti, voimme kuitenkin luoda edellytyksiä, jotka lisäävät onnekkaan sattuman todennäköisyyttä. Voimme tietoisesti pyrkiä kasvattamaan ymmärrystä eri asioista, kokeilemaan eri asioita, toimimaan erilaisissa verkostoissa ja erilaisten ihmisten kanssa. Sekä olemaan herkkiä ja avoimia erilaisille mahdollisuuksille, joita tämän kaltainen toiminta nostaa esiin.

Yksikään sotasuunnitelma ei selviä kosketuksesta vihollisen kanssa. Ehkä voisi myös sanoa, että yksikään (prediktiivinen) strategia ei selviä kosketuksesta kompleksisuuden kanssa. Sen lisäksi, että liiketoimintaympäristöt muuttuvat yllättävillä tavoilla, voidaan myös olettaa, että saman toimialan yrityksillä on jotakuinkin sama käytettävissä oleva tieto. Tällaisessa tilanteessa päädytään helposti strategioihin, jotka ovat yllätyksettömiä, tavanomaisia ja jopa täsmälleen samoja kuin kilpailijoilla.

Serendipiteettiin pohjautuva strategia sen sijaan hyväksyy epävarmuuden ja yllätykset. Se pyrkii toimintaan, jonka kautta onnekkaiden sattumien todennäköisyys kasvaa. Se luo edellytyksiä havaita näitä sattumia, sekä tunnistaa niiden merkitys ja potentiaali. Se on ketterää, koska onnekkaiden sattumien hyödyntäminen edellyttää nopeaa toimintaa.

Suunnitteleminen on helppoa, kun tavoite on kirkkaana mielessä. Serendipiteetti on niihin tilanteisiin, joissa tavoitteita ei tiedetä, ne ovat epävarmoja tai tuntuvat vääriltä ja paremman puutteessa keksityiltä.

On myös syytä pitää mielessä, että paremman vaihtoehdon puutteessa keksitty strategia sitoo resursseja, eikä välttämättä jätä tilaa reagoida yllättäen ilmaantuville houkutteleville mahdollisuuksille. Tällaisessa tapauksessa voi jopa olla, että organisaation olisi ollut parempi jättää strateginen suunnittelu kokonaan tekemättä.

Lähteet:

Brown, S. L., & Eisenhardt, K. M. (1998). Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School Press.

Carlisle, Y., & McMillan, E. (2006). Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 8, No. 1, 2-9.

Martello, William E. (1994). Developing creative business insights: serendipity and its potential in entrepreneurship. Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 6:3, 239-258.

Roos, J., & Victor, B. (1999). Towards a New Model of Strategy-making as Serious Play. European Management Journal, Vol. 17, No. 4, 348-355.

Leanin sydämessä on johtamisfilosofia

Lean on ylivertainen lähestymistapa tuottavuuden parantamiseen, jonka todellinen potentiaali jää lähes aina hyödyntämättä.

Mitä tyypillisesti tapahtuu, kun yrityksessä lähdetään ottamaan käyttöön leania? Arvovirtoja ja prosessikuvia piirretään. Huomataan, että puutteet laadussa aiheuttavat tarpeetonta työtä. Siitä ajasta, jonka asiakas odottaa tuotettaan vain murto-osa käytetään tuotteen valmistukseen. Keskeneräiset työt kasautuvat työvaiheiden välille odottamaan prosessointia.

Prosesseja hiotaan. Työntöohjauksesta siirrytään kohti imuohjausta, jossa pyritään tuottamaan vain se, mitä asiakkaat oikeasti tilaavat. Tämän hallinnoimiseksi otetaan käyttöön Kanban. A3-ongelmanratkaisukaavakkeita täytetään ja työympäristö järjestetään 5S:n mukaan. Tuottavuus ja laatu alkavat parantua ja varastoissa istuvan tavaran määrä vähenee.

Mutta missä ollaan viisi vuotta myöhemmin?

Lean-projekti on ollut ohi aikaa sitten. Osa sen tuomista uudistuksista on vakiintunut normaaliksi toiminnaksi. Toisten kohdalla vanhat totutut tavat ovat jyränneet yli alkuinnostuksen laannuttua. Lopulta saavutetut hyödytkin jäivät puolitiehen siitä, mitä odotettiin.

Kun länsimaat alkoivat kopioida leania eli Toyotan tuotantojärjestelmää, tehtiin perustuvanlaatuinen virhe. Huomio kiinnitettiin yksittäisiin Toyotan kehittämiin ratkaisuihin sen sijaan, että oltaisiin vaivauduttu selvittämään miten nämä eri ratkaisut olivat syntyneet. Tämän seurauksena monessa yrityksessä on otettu käyttöön lean-työkaluja, mutta pelkät työkalut eivät tee yrityksestä leania.

Erilaiset työkalut ja menetelmät ovat aikaan, paikkaan ja saatavilla olevaan teknologiaan sidottuja. Tilanteet muuttuvat ja pysyäkseen kilpailukykyisinä tämä muutos pakottaa yritykset kehittämään omaa toimintaansa. Mutta kun leanista kopioitiin työkaluja. Ei sitä jatkuvan kehittämisen toimintatapaa, jonka seurausta eri työkalut olivat ja jonka avulla syntyy yhä parempia työkaluja ja menetelmiä työn tuottavuuden parantamiseksi.

Leanin ytimessä on jotain aivan muuta kuin joukko menetelmiä, joiden tavoitteena on 1x1 flow. Kyse on johtamisfilosofiasta, jonka tarkoituksena on täydellisyys. Tähän pyritään askel askeleelta, kehittämällä systemaattisesti päivästä toiseen yrityksen tuotteita, toimintatapoja ja henkilöstön kyvykkyyttä. Leanissa organisaatiossa kehittäminen ei lopu koskaan ja se koskee jokaista henkilöä toimitusjohtajasta siivoojaan.

Ilman tämän filosofian juurruttamista osaksi yrityksen DNA:ta, onko ihme, että projektiluontoinen ja työkaluihin keskittyvä lähestymistapa leaniin harvoin saavuttaa sille asetettuja odotuksia?

Kokeilemalla kehittämisen käsikirja nyt kirjakaupoissa!

Nyt on aika hieno fiilis. Kirjoitin viime vuonna kirjaa yhdessä Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmästä tuttujen kollegojen Lotta Hassin ja Reetta Mailan kanssa. Julkaisuaikataulun venyminen, syksyn työkiireet ja kymmenet korjauskierrokset, mitä kirjan hiominen vaati, johtivat yhteen oman elämän raskaimmista ajanjaksoista. Tämän vuoksi myös organisaatiomuotoilusta kirjoittaminen oli jätettävä tauolle.

Kirja saatettiin kuitenkin painoon juuri ja juuri aikataulussa. Nettisivut sain valmiiksi loppiaisena. Nyt voi huokaista helpotuksesta ja katsoa uteliain mielin, mitä tästä kaikesta seuraa.

Kehitä kokeillen on tarkoitettu ennen kaikkea työkirjaksi ja käytännön oppaaksi. Käymme läpi muun muassa:

• Mihin kokeiluja tarvitaan

• Milloin suunnitella ja milloin kokeilla

• Millainen on kokeilemalla kehittämisen prosessi

• Miten kokeiluihin nojaavia projekteja hallitaan

• Mitä on kokeilevan projektin suunnittelu ja seuranta

• Miten yksittäiset kokeilut suunnitellaan

• Miten erilaisia prototyyppejä käytetään

• Miten erilaisia kokeiluja tehdään käytännössä

• Miten kokeiluista opitaan

Esittelemme useita eri tapoja tehdä kokeiluja ja kerromme käytännön esimerkkien kautta, miten kokeiluja on hyödynnetty erilaisissa tuote- ja palvelukehitysprojekteissa sekä eri organisaatioiden sisäisten toimintatapojen kehittämisessä. Tarjoamme myös työkaluja esimerkiksi kokeilujen suunnitteluun ja niistä oppimiseen. Osa näistä on saatavilla myös ilmaiseksi kirjan nettisivujen kautta.

Olen pannut merkille viime kuukausien aikana, että varsinkin julkisella puolella kokeiluista kyllä puhutaan paljon, mutta harva tuntuu ymmärtävän sen syvällisemmin, mitä kokeileva toimintatapa oikeasti on. Pessimistisesti voisi sanoa, että kokeilu-sana on vain tullut tilalle kun puhutaan hankkeesta, projektista tai pilotista, mutta sisällöllisesti mikään ei ole muuttunut. Toivon todella, että kirjan avulla saataisiin laaja-alaisesti paikattua tätä aukkoa osaamisessa.

Toinen toive ja tarkoitus mihin kirjalla pyrimme, on tuoda kokeileminen tasaveroiseksi menetelmäksi suunnittelun rinnalle. Se, missä määrin kumpaakin lähestymistapaa käytetään, tulisi määräytyä kontekstin mukaan. Ei sen mukaan kumpaa on totuttu käyttämään tai kumpaa on koulussa opetettu. Mitä enemmän uutuusarvoa, kompleksisuutta ja epävarmuutta jokin asia sisältää, sitä vähemmän voidaan turvautua prediktiiviseen suunnitteluun.

Kokeilemista voidaan helposti pitää epäjärjestelmällisenä ja kaoottisena tapana tehdä asioita, mutta tämä näkemys juontuu enemmänkin ymmärtämättömyydestä kuin todellisuudesta. Päinvastoin. Kokeilemalla kehittäminen on erittäin systemaattista ja kurinalaista toimintaa. Se on myös vaativaa sekä älyllisesti että henkisesti, mutta samalla erittäin palkitsevaa.

Toivottavasti tartut kirjaan ja koet sen mielenkiintoiseksi. Tsemppiä tuleviin kokeiluihin!

Asiakaskokemuksesta organisaatiomuotoiluun

Olin elokuun puolenvälin tienoilla Diagonalin järjestämässä tapahtumassa, jossa kenties mielenkiintoisimman esityksen piti O2:lla (suuri brittiläinen teleoperaattori) aikaisemmin työskennellyt Markus Hohl. Hän kertoi kuinka heillä alettiin erään tuoteflopin jälkeen tosissaan pohtimaan millainen O2:n asiakaskokemuksen tulisi olla. Tämä ei ollut pelkästään neukkareihin jäänyttä ajatusvirtaa, vaan vaikutti jatkossa siihen miten kaikki uudet tuotteet ja palvelut kehitettiin.

Asiakaskokemuksen nostaminen tuote- ja palvelukehityksen yhdeksi keskeiseksi osaksi on hyvä esimerkki siitä, kuinka paljon asiat ovat yritysmaailmassa muuttuneet sitten 1900-luvun alun. Massatuotannon alkuaikoina laatu nähtiin varianssin poistamisena tuotantoprosessista. Tämä tarkoitti tiukempia toleransseja ja jokaisen yksittäisen vaiheen standardisointia. Ajateltiin, että on olemassa yksi oikea tapa tehdä prosessin jokainen vaihe ja management-luokan tehtäväksi tuli tämän oikean tavan etsiminen.

Kun yksittäisten tuotantovaiheiden optimoinnista saatavat hyödyt alkoivat vähentyä, siirtyi huomio tuotantoon kokonaisuutena ja siihen miten tavarat ja tieto virtaavat koko prosessin läpi. Alettiin ymmärtää, että prosessi kokonaisuutena on enemmän kuin eri tuotantovaiheiden summa ja erillisten vaiheiden osaoptimointi ei välttämättä johdakaan paremmin toimivaan kokonaisuuteen. Syntyy pullonkauloja ja turhia välivarastoja.

Siirryttäessä ajassa eteenpäin tieto- ja materiaalivirtojen optimointi ei myöskään taannut pysyvää menestystä markkinoilla. Alettiin puhua asiakasarvosta ja arvon tuottamisesta. Oleelliseksi tuli kysyä, mitkä tuotantovaiheet ovat asiakkaan kannalta tarpeeksi merkityksellisiä, jotta asiakas olisi valmis maksamaan niistä. Se mikä ei tuota asiakasarvoa tai ole muuten välttämätöntä nähtiin hukkana. Jos aikaisemmin keskityttiin tekemään asiat oikealla tavalla, niin viimeistään tässä vaiheessa rinnalle nousi kysymys siitä, että tekeekö yritys ylipäänsä oikeita asioita.

Viime vuosien aikana arvon tuottaminen on alkanut tehdä tilaa ajatukselle yksilöiden merkityksestä. Yrityksen tärkein resurssi ei olekaan huippuunsa viritetty tuotantokoneisto tai vuosien saatossa kertynyt asiakastieto, vaan ne ihmiset, joiden älykkyys, intohimot, osaaminen ja luovuus ovat välttämättömiä nykyisen yritystoiminnan pyörittämiselle ja uuden kehittämiselle. Vastaavasti asiakkaan puolella yksilöllisyys on korostunut. Laatu ei ole enää niinkään sitä, että toimiiko jokin tuote tai palvelu, koska sitä pidetään itsestäänselvänä. Sen sijaan laatu tarkoittaa enenevässä määrin asiakkaan saamia subjektiivisia kokemuksia, joita yritys tuotteillaan ja palveluillaan luo.

O2:lla nämä kokemukset kiteytettiin neljään sanaan: raikas, avulias, luotettava ja yksilöllinen. Astetta käytännöllisemmällä tasolla määriteltiin, että raikas kokemus voi yllättää ja ilahduttaa, poiketa siitä mihin on totuttu tai saada hymyn huulille. Avulias nähtiin mm. proaktiivisena asiakkaan ongelmien ratkomisena. Luotettavuus tarkoitti niin 100 prosenttista rehellisyyttä kuin moraalisesti oikean asian tekemistä. Yksilöllisyyteen kuului sekä hyvä asiakastuntemus, pitkäaikaisista suhteista palkitseminen että palvelujen räätälöitävyys.

Aalto-yliopiston strategisten innovaatioiden gurua Anssi Tuulenmäkeä lainatakseni, yrityksellä voi olla strategia, jos se tekee eri asioita kuin muut saman toimialan yritykset tai samoja asioita mutta eri tavalla. Pyrkimys tietynlaiseen, kilpailijoista eroavaan, asiakaskokemukseen ei tästä näkökulmasta ole pelkästään osa tuote- ja palvelukehitystä, vaan strategisen tason tavoite.

Pelkkä asiakaskokemuksen kehittäminen ei kuitenkaan riitä, sillä tässä kohtaa organisaatiomuotoilu alkaa nostamaan päätään. Esimerkiksi toimitusajoista annetut lupaukset jäävät tyhjiksi sanoiksi, jos myyjillä ei ole näkyvyyttä tuotantoon tai käytössä on palkitsemismalli, joka kannustaa myymään enemmän kuin mitä yritys on kykeneväinen tuottamaan. Avuliaisuus ajaa karille heti alkuunsa, jos asiakaspalvelussa työskentelevillä ihmisillä ei ole todellista vapautta ratkoa asiakkaiden ongelmia.

Asiakaskokemukseen panostaminen, sen miettiminen ja määrittely, tarkoittaa väistämättä, että myös organisaatiomuotoilu – erilaiset rakenteet ja toimintatavat, jotka tukevat tai estävät halutun asiakaskokemuksen synnyttämistä – on otettava osaksi keskustelua.

Jotta asiat voivat parantua, on niiden ensin huononnuttava

Voisi kuvitella, että yritykset haluavat parantaa ja kehittää omaa toimintaansa. Kuitenkin vain murto-osa Suomessa toimivista organisaatioista vaikuttaisi systemaattisesti pyrkivän kehittämään ja kehittymään. Erilaisia kabineteista lähtöisin olevia kehityshankkeita pusketaan organisaatioissa läpi, mutta harvassa ovat ne yritykset, joissa kehittyminen näkyy organisaation jokaisella tasolla osana arkipäivän tekemistä.

Sen sijaan rutinoidutaan totuttuihin toimintatapoihin. Ei kyseenalaisteta miten asiat voisi tehdä paremmin. Tai jos kyseenalaistetaan, niin harvoin ollaan kuitenkaan valmiita käyttämään aikaa ja vaivaa asioiden parantamiseen. Ainakaan ilman pakottavaa syytä.

Jos on kovat paineet tehdä tulosta ja kiire puskee päälle, niin ajan, energian ja resurssien käyttäminen kehitystoimintaan on vaikea pala purtavaksi. Ennen kuin voidaan luoda kestäviä parannuksia, pitäisi käyttää aikaa pelkästään sen ymmärtämiseen, että mikä nykytilassa toimii ja mikä ei. Mitä asiaa pitäisi ensisijaisesti lähteä parantamaan ja mitä ongelmia pitäisi ratkaista, jotta päästään lähemmäksi organisaation strategisia tavoitteita ja päämääriä.

Tarvittava ymmärrys ei aina synny helposti. Kuten eräs ystäväni sanoi, ihmisillä menee helposti “porot nenään,” kun pelkästään ongelman kuvausta on jumpattu työpajassa tuntikaupalla pääsemättä yhteisymmärrykseen. On vaikeaa omaksua ajatus siitä, että ongelman läpikotainen ymmärtäminen on välttämätöntä toimivan ratkaisun aikaansaamiseksi. Ja kun ongelma on ymmärretty kunnolla, ratkaisut näyttäytyvät usein ilmiselvinä.

Jos minulla olisi tunti aikaa ratkaista jokin ongelma, käyttäisin 55 minuuttia ongelman pohtimiseen ja 5 minuuttia ratkaisuihin.
- Albert Einstein

Pelkkä nykytilan ymmärtäminen ei myöskään tuota välitöntä ja näkyvää tulosta. Tähän pitää vielä lisätä parannusehdotusten ideointi, parhaiden ideoiden kokeileminen tosielämässä, tulosten kerääminen ja analysointi sekä lopullisista toimenpiteistä päättäminen. Tämä kaikki vaatii aikaa, joka on poissa jostain muusta. Ja mitä enemmän kiirettä, sitä negatiivisemmin yleensä suhtaudutaan siihen, että aikaa käytetään johonkin mistä ei ole välitöntä hyötyä.

Toisin sanoen, jotta asioita voidaan lähteä parantamaan, on ensin hyväksyttävä, että lyhyellä aikavälillä liiketoiminnan päivittäiselle pyörittämiselle jää vähemmän aikaa. Myös ratkaisuehdotusten kokeilu ei välttämättä johda heti parempiin tuloksiin. Etenkin jos kyseessä on totuttelua vaativa toimintatapamuutos.

Normaalin toiminnan jatkuva parantaminen ei etene suoraviivaisesti. Jokainen pyrkimys kohti parempaa uutta normaalitilaa vaatii nykytilan hetkellisen huonontumisen.

Onko siis ihme, että ihmiset ja yritykset ovat pääosin kiinnostuneita nopeista ja näennäisesti helpoista avaimet käteen -tyyppisistä (hätä)ratkaisuista?

Tällainen lyhytnäköisyys johtaa kuitenkin lähes aina uusiin ongelmiin:

• Hätäratkaisuilla usein hoidetaan ongelman ilmentymää ymmärtämättä lainkaan juurisyitä, joista ongelma todellisuudessa aiheutuu.

• Koska todellista ongelmaa ei ymmärretä, näennäinen ratkaisu johtaa helposti uusiin ongelmiin systeemin muissa osissa. Näin “ratkaisun” kokonaisvaikutus voi hyvinkin kääntyä negatiiviseksi.

• Ihmisten ongelmanratkaisukyky ja kehitysosaaminen eivät kehity, jos niitä ei käytetä.

Kun länsimaat alkoivat kiinnostumaan Toyotan tavasta tehdä asioita ja kopioimaan heiltä lähtöisin olevaan lean-ajattelua, lähes kaikki huomio oli yksittäisissä työkaluissa ja menetelmissä. Kukaan ei välittänyt Toyotan kokonaisvaltaisesta johtamistavasta, jossa jatkuva kehittäminen on keskeinen osa jokaisen organisaatiotason toimintaa, aina siivoojasta toimitusjohtajaan asti. Toisin sanoen, Toyota ei pelkästään jatkuvasti kehitä tapaa, jolla se tekee liiketoimintaa, vaan sen sisäinen kyky kehittyä kehittyy myös.

Kehittämiselle, ongelmiin paneutumiselle ja oppimiselle on annettava tarvittava tila, vaikka se tarkoittaisi lyhyellä aikavälillä bisneksen näennäistä heikentymistä ja sitä, että asioita tehdään “tehottomasti.” Yksi jokaisen yrityksen keskeisistä prosesseista tulisi olla työnteon jatkuva ja systemattinen kehittäminen. Jos tähän ei ryhdytä, niin vähänkin pidemmällä aikavälillä on vaarana jäädä kilpailijoiden jalkoihin.

Oppiminen ei ole pakollista… kuten ei eloon jääminenkään.
- W. Edwards Deming

Viitteet:

Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.

Innovaation ei tarvitse olla vaikeaa

Kävin perjantaina pyörähtämässä Aalto Design Factorylla, jossa tämän kevään MIND-kurssin opiskelijat olivat esittelemässä omia demojaan ja kertomassa millaisia kokeiluja he ovat tehneet. Asiakasyritykset antavat kurssille aiheita, joista opiskelijat luovat nopean iteratiivisen kokeiluprosessin avulla uutta liiketoimintaa.

The Internship Innovation Project is about innovation in action: to create innovations that challenge industry conventions and shake common assumptions, you have to take action early, get out of the building, and develop your idea through experiments. Developing truly novel offerings requires testing the idea early on, in the real context, with potential users, and this is what we stress in this course: user research, need and opportunity finding, wild ideation and continuous idea experimentation.

Nyt kun on ollut vähän aikaa poissa Design Factorylla vallitsevasta vaihtoehtoisesta todellisuudesta ja enemmän tekemisissä perinteisten yritysten kanssa, ei voinut jälleen muuta kuin ihmetellä sitä nopeutta, jolla asioita saadaan aikaan kun organisaatioläski ei ole hidastamassa vauhtia.

Opiskelijat ovat kahdessa kuukaudessa muuttaneet asiakkaan antaman epämääräisen aiheen (esim. verkko-ostamisen tulevaisuus, teollinen Internet) konkreettiseksi liiketoimintaideaksi. Kurssilla ei siis pyritä pelkästään ideoimaan tuote- tai palvelukonsepteja, vaan niille lähdetään alusta asti hakemaan kaupallista validaatiota. Tämä validaatio syntyy tekemällä nopeita kokeiluja, hyödyntämällä prototyyppejä ja luomalla ensikäden tietoa. Monessa tapauksessa nämä kehitysideat olivat jo tässä vaiheessa valmiita suurempaan investointiin ja ensimmäisen "betaversion" pienimuotoiseen kaupalliseen testaamiseen.

Miksi sitten perinteisissä organisaatioissa uuden kehittäminen tuntuu olevan niin helvetin hidasta ja kankeaa?

Hyvin suunniteltu on... Tarkalleen ottaen mitä?

Yksi syy tähän on perisuomalainen suunnittelukulttuuri. "Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty," vaikka oikeasti jos on näyttää pelkkä suunnitelma, ei olla tehty vielä yhtään mitään todellista. Maailma ei ole muuttunut suunnitelman vuoksi, oli se kuinka hieno hyvänsä.

Organisaatioita konsultoitaessa usein huomaa, että ihmisillä on tapana käyttää lähes kaikki aika ja luova energia sen miettimiseen miksi jokin asia ei tule toimimaan. Puhutaan konditionaalissa: voisi, tulisi, pitäisi, pystyisi, käyttäisi jne...

Niin kauan kun käytämme ehkä-sanaa ja sen synonyymejä, tai verbimme päättyvät -isiin, emme puhu tosiasioista vaan omista tuntemuksistamme, mielikuvista, ennakkoluuloista ja aavistuksista. Mitä enemmän käytämme tähän aikaa, sitä hitaammin opimme yhtään mitään asioiden todellisesta luonteesta. Ja sitä kauemmin meillä kestää ottaa ensimmäinen oikea askel uuden tuotteen tai palvelun kehittämiseksi.

Ikävä kyllä meillä on taipumus siirtää ensimmäistä kokeilua, asiakaskontaktia tai idean esittämistä mahdollisimman pitkälle tulevaisuuteen. Aina keksitään tekosyitä sille, miksi pitäisi vielä miettiä yön yli. Perfektionismia tämä ei ainakaan ole, koska jos toimintamalliin kuuluu odottaa, että kaikki on valmista ja hiottua ennen kuin uutta tuotetta tai palvelua voidaan näyttää asiakkaille, niin todennäköisin seuraus tästä on kallis epäonnistuminen.

Tämän vuoksi epäonnistumisten on oltava oleellinen osa varsinaista kehitysprosessia. Pienet, hallitut kokeilut johtavat epäonnistumisiin, joiden negatiiviset seuraukset ovat mitättömiä, mutta ne poistavat epävarmuutta jatkuvasti matkan varrella. Siinä vaiheessa kun lopullinen ratkaisu alkaa hahmottua, lukuisten kokeilujen saatossa kertynyttä ensikäden tietoa on jo olemassa niin paljon, että sen toimivuuteen tosielämässä voidaan luottaa.

Toinen merkittävä tekijä liittyy organisaatiomuotoiluun ja johtamiseen.

Uuden luominen ei taivu samanlaisten mittareiden, johtamisjärjestelmän, yrityskulttuurin, toimintatapojen ja seurannan alle kuin olemassaolevan bisneksen pyörittäminen. Näitä kahta ei voida myöskään suoraan verrata toisiinsa. Yrittämällä johtaa innovaatiotoimintaa samaan tapaan kuin muuta organisaatiota on vähän kuin pulkkamäen hiekoittamista. Ei oikein kulje ja pian pulkasta hajoaa pohja ja sitten ollaan perse ruvella.

Luota prosessiin

MINDissa kehitetty ja vuosien saatossa hiottu kokeilemalla kehittämisen prosessi pystyy ottamaan haltuun niin hyhmäisen päämäärän, viheliään ongelman kuin yksittäisen innostavan kehitysideankin. Kun painopiste on tehdä konkreettisia toimia ja kokeiluja, jotka askel askeleelta vievät kohti päämäärää tai ongelman ratkaisua, syntyy liikevoimaa ja nopeutta. Kokeilut itsessään luovat myös arvoa odottamattomilla ja yllättävillä tavoilla (aihe josta tulen kirjoittamaan kokonaan oman artikkelin).

Jos tämä kehitystoiminta onnistuu opiskelijoilta – josta Aalto Design Factory toimii elävänä todisteena – niin ei ole mitään syytä miksi yritykset eivät halutessaan pystyisi siihen. Oikeat toimintatavat ja oikea prosessi kyllä ohjaavat, vaikka välillä suunta tuntuisikin olevan hukassa. Vielä kun mukaan saadaan innostuneita ihmisiä, jotka aidosti haluavat parantaa asioita ja joilla on erilaiset taustat, niin alkaa tapahtua.Pahin mitä tässä vaiheessa voi tehdä, on heittää hiekkaa pulkan eteen.

Viitteet

Varsinaisia suoria viittauksia ei tässä artikkelissa ole, mutta käsiteltyihin aiheisiin voi perehtyä lisää mm. seuraavien julkaisujen avulla:

Innovation and Organizational Culture

Why Some Companies Seem to Last Forever

Carlisle, Y., & McMillan, E. (2006). Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 8, No. 1, 2-9.

Hassi, E., L., M.; Tuulenmäki, A., J. (2012) Experimentation-driven approach to innovation: developing novel offerings through experiments. Proceedings of the XXIII ISPIM-conference, Barcelona, Spain. 17-20 June 2012.

March, James G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, Vol. 2, No. 1, 71-87.

Sarasvathy, Saras D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. The Academy of Management Review, Vol. 26, No. 2, 243-263.

Tuulenmäki, A., & Välikangas, L. (2011). The art of rapid, hands-on execution innovation. Strategy & Leadership, Vol. 39, No. 2, 28-35.

Pienet asiat ja suuret vaikutukset

Kuulin jonkin aikaa sitten tarinan, jonka mukaan yksi isoista amerikkalaisista autovalmistajista antoi haasteen ryhmälle Stanfordin opiskelijoita. Heidän piti keksiä keinoja parantaa kokoonpanolinjan työntekijöiden työhyvinvointia. Opiskelijoiden esittämä ratkaisu oli yksinkertaisuudessaan loistava: koska jokainen auto tehdään tilauksen mukaan, pyydetään autoliikkeen myyjää ottamaan kuva autoa ostavasta perheestä. Nämä kuvat tulostetaan tehtaalla ja ne kulkevat koko tuotantolinjan läpi kunkin auton mukana.

Työ sai aivan toisenlaisen merkityksen. Punaisen citymaasturin sijasta tehdäänkin autoa Jackille, hänen vaimolleen, heidän kahdelle lapselleen ja perheen kultaiselle noutajalle.

Victor Frankl kirjoitti Man's Search for Meaning kirjassaan, kuinka keskitysleireiltä selviytyneiden ihmisten suuri yhteinen tekijä oli se, että he olivat pystyneet löytämään merkityksen kärsimyksilleen. Merkityksellisyyden kokeminen ylipäänsä tuntuisi olevan jotain, mikä vaikuttaa meihin syvästi. Moni asia voi olla pielessä, jos koemme tekevämme jotain millä on itseämme suurempi merkitys.

Mielenkiintoisinta tässä tarinassa on kuitenkin se, että todella pienellä asialla ja mitättömillä kustannuksilla saatiin aikaan jotain upeaa. Olen törmännyt tähän ilmiöön kerta toisensa jälkeen, kun organisaatioissa on lähdetty nopeasti ja pienin askelin kokeilemaan uusia asioita. Tälle ilmiölle on myös selitys.

Organisaatiot ovat komplekseja systeemejä. Niiden näkyvä toiminta syntyy lukuisten toisiinsa linkittyneiden kerrannaisten vuorovaikutussuhteiden seurauksena. Käytännössä tämä tarkoittaa, että on mahdoton ennustaa mitä kaikkea jokin yksi muutos saa kokonaisuudessa aikaan. Yksittäisen muutoksen koko, sen vaatima työmäärä tai rahallinen investointi ei myöskään ole suhteessa muutoksen todellisiin vaikutuksiin.

Jos muutoksen ja sen seurausten välinen yhteys olisi lineaarinen, tarkoittaisi pieni panostus pientä vaikuttavuutta. Vastaavasti mitä suurempi projekti tai organisaatiouudistus, sitä suurempi olisi sen vaikutus. Lukuisat massiiviset, miljoonien arvoiset IT-hankkeet ja organisaatiouudistukset kertovat kuitenkin toisenlaista tarinaa. Esimerkiksi 497 haastatellusta yrityksestä 85 % ilmoittivat TQM-hankkeiden (Total Quality Management) ja ulkoistamisten johtaneen joko hyvin pieniin tai olemattomiin todellisiin hyötyihin. Fortune 500 yrityksistä vain 20 % kertoi muutoshankkeen johtaneen parempiin tuloksiin. 40 % raportoi täydellisestä fiaskosta.(1)

Tämä on yksi tärkeimmistä syistä miksi organisaatioiden on kehitettävä kykyä tehdä nopeita ja pieniä kokeiluja – sekä arkipäivän toiminnassa että osana isompien hankkeiden toteuttamista. Kun ajatellaan tarpeeksi pienesti, mahdolliset riskit ovat helpommin nähtävissä ja hallittavissa. Näin pystytään myös vähentämään suuriin hankkeisiin liittyvää kompleksisuudesta aiheutuvaa epävarmuutta. Pienet kokeilut luovat myös mahdollisuuksia löytää näitä yksittäisiä – usein epäintuitiivisia – asioita, joiden merkitys lopputuloksen ja kokonaisuuden kannalta on kaikkea muuta kuin pieni.

Viitteet:

1) Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 3rd edition.

Kilpailukyky on kykyä kehittyä kilpailijoita nopeammin

Teknologian kehitystä on hurja seurata, sillä se etenee epälineaarisesti. Seuraavan viiden vuoden kehitysvauhtia ei voida ennustaa katsomalla edellistä viittä vuotta. Tahti kiihtyy vuosi vuodelta. Jos maailma tuntuu muuttuvan jo nyt sellaisella nopeudella, että organisaatiot eivät meinaa pysyä perässä, niin mitä sitten viiden vuoden päästä? Tai kymmenen?

Mikään ei pysy paikallaan ja myös perinteisemmät toimialat joutuvat kohtaamaan teknologian tuomat muutokset. Kun kukaan ei tiedä mihin maailma on menossa tai mitä haasteita tulevaisuus ja teknologiakehitys tuo tullessaan, niin parhaiten pärjää se joka oppii nopeiten. Tämän vuoksi ei ole enää organisaatiota, joka voi rehellisesti sanoa pärjäävänsä ilman ketterän kehittämisen ja nopean kokeilemisen taitoja.

Perinteiseen management-ajatteluun kuitenkin kuuluu staattisten organisaatiorakenteiden lisäksi oletus siitä, että kun jokin asia tai ongelma on ratkaistu, se myös pysyy ratkaistuna. Näin ei kuitenkaan ole. Esimerkiksi Mike Rother painottaa Toyota Kata -kirjassaan, että lean-ajattelu ei tarkoita yksittäisten menetelmien kuten Kanbanin käyttöönottoa, vaan jatkuvan kehittämisen filosofiaa. Kanban on yksi monista ratkaisuista, jotka Toyota on kehittänyt pyrkiessään jatkuvasti kehittämään omia toimintatapojaan.

Tämä tarkoittaa myös sitä, että tilanteiden muuttuessa myös Kanban tullaan korvaamaan paremmalla menetelmällä. Jos organisaatiossasi ei ole kuitenkaan kehitetty kyvykkyyttä luoda näitä uusia toimintatapoja, vaan sen sijaan “best practice” -henkiset ratkaisut on ostettu valmiina muualta, niin mitä se tarkoittaa kilpailukyvyn kannalta? Jääkö yritys pyörittämään prosesseja menetelmillä, joista aika ja kilpailijat on ajanut ohi?

Rotherin mukaan leanin ytimessä on päämäärähakuinen, jatkuva ja systemaattinen prosessien ja toimintatapojen kehittäminen, joka ulottuu yrityksen ylimmästä johdosta tehtaan siivoojaan asti. Eikä tämä kehitystyö lopu koskaan. Aina syntyy uusia ongelmia ja haasteita, joihin ei ole valmiita ratkaisuja, vaan ne pitää kehittää itse. Vain ratkaisemalla ongelmia kehittyvät myös ihmisten ongelmanratkaisutaidot.

Kuinka moni toimialasi yritys on luonut kulttuurin, jossa kehitystyö on osa arkipäivää? Tarkoitan tällä sitä, että jokaisessa organisaation osassa ollaan jatkuvasti ja nopeilla sykleillä pyrkimässä kohti jotakin parannusta. Vaikka ratkaisuja ei alussa tiedetä, niin organisaatiossa on omaksuttu menetelmät, joilla niihin päästään epävarmuudesta huolimatta. Toyotalla tähän käytetään PDCA-metodia (plan-do-check-act). Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmä on puolestaan luonut kokeilemalla kehittämisen mallin, jolla luodaan puuttuvaa ensi käden tietoa erittäin nopealla tahdilla.

Jos toimialalla on kymmenen yritystä ja yksi niistä kehittyy viikottain asteen verran paremmaksi – samalla kehittäen myös koko organisaation ongelmanratkaisutaitoja – niin kuka selviytyy parhaiten?

Pöytä joka tappoi luovuuden

Pixar on yksi maailman menestyvimmistä luovan alan yrityksistä. Jokainen Pixarin tähän mennessä julkaisema elokuva on ollut kaupallinen menestys, minkä lisäksi Pixar on 14 elokuvallaan voittanut muiden palkintojen lisäksi muun muassa 15 Oscaria. Vaikka kyseessä onkin eräänlainen luovan organisaation ääriesimerkki, voi mikä tahansa tietotyötä tekevä yritys oppia jotain Pixarin tavasta toimia. Ed Catmull kirjoittaa Pixarista Creativy, Inc. kirjan ensimmäisillä sivuilla näin:

We start from the presumption that our people are talented and want to contribute. We accept that, without meaning to, our company is stifling that talent in myriad unseen ways. Finally, we try to identify those impediments and fix them.

Tavallisesti organisaatioissa törmää siihen, että haluttuja toimintatapoja ja käyttäytymistä tuetaan prosesseilla, protokollilla, palkitsemisjärjestelmillä yms., mutta harvemmin puhutaan avoimesti niistä asioista, jotka ovat organisaation päämäärien kannalta oleellisten toimintatapojen esteenä. Yksi syy tähän on ihmisten luontainen taipumus puuttua asioihin nimeomaan lisäämällä rakennetta sen sijaan, että mietittäisiin mitä pitäisi ottaa pois. Toinen syy on vaikeus. Ihmisten tapaan toimia organisaatiossa vaikuttavat niin monet tekijät, joista suuri osa on näkymättömiä, että vaatii erityistä herkkyyttä tulla tietoiseksi niistä.

Hyvä esimerkki tästä on Catmullin kertomus Pixarin suuressa West One kokoushuoneessa olleesta pöydästä.

Pöytä oli pitkä ja kapea. Sen ääressä istui 15 ihmistä molemminpuolin, toisiaan vastatusten. Usein kokouksissa oli vielä enemmän väkeä, joten kaikki eivät mahtuneet edes pöydän ääreen. Koska oli myös tärkeää, että elokuvan ohjaaja, tuottaja ja muut avainhenkilöt kuulevat mitä kaikki sanovat, heidän piti istua mahdollisimman keskellä, joten nämä paikat pidettiin varattuina.

Mitä luovuuteen ja ideoiden laatuun tulee, niin hierarkiarakenteet ja työnimikkeet ovat merkityksettömiä. Käytännössä pöytä ja istumajärjestys kuitenkin lähettivät selkeän viestin: mitä keskemmällä istut, sen tärkeämpi olet ja sitä enemmän ideoitasi tullaan arvostamaan. Tämän seurauksena ihmiset jotka istuivat pöydän päissä tai kokoushuoneen reunoilla, osallistuivat keskusteluun hyvin vähän tai eivät lainkaan.

Jos organisaation päämäärän kannalta on elintärkeää, että kaikkien ihmisten luovuus saadaan parhaalla tavalla tuotua esiin, voi jokin pieni yksittäinen tekijä – kuten tämä pöytä – toimia suoraan päämäärän vastaisesti. Tämän lisäksi pöydän vaikutus oli myös vastakohta yhdelle Pixarin keskeisistä arvoista: kenen tahansa organisaatiossa pitäisi pystyä kertomaan avoimesti oma näkökantansa asioihin.

Pixarilla kesti lähes vuosikymmen havaita tämä ongelma, vaikka heillä oltiin tietoisia fyysisen työympäristön merkityksestä. Jos istuu itse aina keskellä, jää kokemus tilanteesta yksipuoliseksi, eikä välttämättä tule edes mieleen, että pöydän päässä tai huoneen reunoilla istuvat henkilöt kokisivat saman tilanteen eri tavalla. Toisin sanoen, objektiivisen todellisuuden ymmärtäminen vaatii useamman kuin yhden ihmisen näkökannan.

Vasta kun yksi kokouksista pidettiin pienemmässä huoneessa neliön muotoisen pöydän ääressä, huomasivat Catmull ja John Lasseter (Pixarin luova johtaja, Toy Storyn ohjaaja) vuorovaikutuksen olevan huomattavasti parempaa ja ideoiden virtaavan vapaammin osallistujien välillä.

Jos tarkastellaan organisaation toimintaa kokonaisuutena, niin jokin yksittäinen pöytä ja sen aiheuttama kitka ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa saattaa tuntua mitättömältä. On kuitenkin helppo ymmärtää, että kyseessä ei ollut yksittäistapaus. Vastaavia pieniä kitkaa aiheuttavia tekijöitä ovat organisaatiot pullollaan, mutta kun samaan aikaan painitaan näkyvien "isojen ongelmien" parissa, jäävät monet pienet asiat huomaamatta. Valitettavan usein ne seuraavat isot ongelmat kuitenkin juontavat juurensa näihin pieniin asioihin (tai niistä johtuviin odottamattomiin sivuvaikutuksiin), joihin ei puututtu silloin kun ne vielä olivat pieniä.

What makes Pixar special is that we acknowledge we will always have problems, many of them hidden from our view; that we work hard to uncover these problems, even if doing so means making ourselves uncomfortable; and that, when we come across a problem, we marshal all of our energies to solve it.

Adaptiivinen kulttuuri on innovatiivisen organisaation sydän

Joskus tulee vastaan artikkeli, joka kiteyttää suurimman osan siitä, mitä yritän välittää omien kirjoitusteni kautta. Sellainen ilmestyi Twitter-feediini maantaina Ralph-Christian Ohrin kirjoittamana otsikolla Innovation and Organizational Culture.

Ennen kuin aloin tosissani keskittymään organisaatiomuotoiluun, tein töitä Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmässä strategisten innovaatioiden ja nopean kokeilemalla kehittämisen parissa. MINDin keskeinen väite on, että aidosti uutta ei voi suunnittelemalla luoda (koska tarvittavaa tietoa ei ole olemassa), vaan se pitää kokeilemalla kehittää (koska kokeilut ovat ehdottomasti tehokkain tapa synnyttää tämä tieto). Ohr puolestaan viittaa artikkelissa Boston Consulting Groupin tuoreeseen tutkimukseen, joka nostaa juurikin systemaattisen kokeilemisen avainasemaan innovatiivisissa organisaatioissa. Tuntuu aika mahtavalta saada tukea omille ajatuksille ja näkökulmille näin nimekkäältä taholta.

Kokeilemalla kehittäminen on lähestymistapa epävarmuutta sisältäviin hankkeisiin. Sen avulla hyhmäisetkin ideat saadaan muutettua menestyksekkäiksi tuotteiksi, palveluiksi ja uusiksi toimintatavoiksi. Kokeilemalla kehittäminen ei kuitenkaan aina istu vaivattomasti perinteiseen organisaatioiden tapaan toimia. “Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty” -sanonta kertoo omaa tarinaansa innovaatioiden kannalta haitallisesta ympäristöstä. Miten suunnittelet jotain, minkä lopputulema on epävarma ja sen vuoksi mahdoton määritellä, eikä polkua päämäärän saavuttamiseksi pysty alussa näkemään?

BCG:n tekemän tutkimuksen mukaan adaptiivinen organisaatiokulttuuri onkin tärkein tekijä elinvoimaisen innovaatiokoneiston synnyttämiseen. Eli toisin sanoen kulttuuri, joka mahdollistaa organisaation mukautumisen muuttuvan toimintaympäristön ja sisäisen kehityksen tahdissa. Organisaatiot tulisi siis nähdä elävinä systeemeinä ja kulttuuri on yksi merkittävä tekijä, joka ohjaa tietynlaista – tässä tapauksessa innovaatioiden kannalta otollista – ihmisten omaehtoista käyttäytymistä.

Tarkemmin katsottuna adaptiivinen kulttuuri on sellainen, jossa:

• ollaan valmiita ottamaan riskejä,

• ollaan halukkaita kokeilemaan uutta,

• rohkaistaan ihmisiä luomaan uutta,

• rohkaistaan ihmisten aloitekykä,

• tehdään päätöksiä nopeasti,

• pystytään toteuttamaan asioita nopeasti,

• ollaan herkkiä uusille mahdollisuuksille.

Artikkeli tuo myös esiin sen, että innovatiiviset organisaatiot asettavat vähemmän painoarvoa esimerkiksi varovaisuudelle, ennakoitavuudelle, ristiriitojen välttämiselle ja tulosvastuullisuudelle. Kuulostaa kenties pelottavan hallitsemattomalta, mutta adaptiivisuus johtaa parempiin tuloksiin myös perinteisesti mitattuna: “...corporate cultures that emphasize adaptability generally produce “revenue growth, market and book value, ‘most admired’ ratings, employee satisfaction, and stock analysts’ recommendations.”"

Kuten kirjoitin hiljattain QI Hubiin, liika keskittyminen nykyisen toiminnan optimointiin ja tehostukseen puolestaan voi jättää organisaatiot juurtuneeksi menneisyyteen liiketoimintaympäristön ja kilpailutilanteen muuttuessa. Mitä nopeammin organisaation ympäristö muuttuu, sitä enemmän mukautumiskyvylle on tarvetta. Rohkeus kokeilla erilaisia asioita ja tehdä tunnusteluja tulevia mahdollisuuksia silmälläpitäen luo uusia vaihtoehtoja, joista osa saattaa vaikuttaa radikaalisti koko organisaation tulevaisuuteen.