Mitä eroa on kokeilulla ja pilotilla?

Kirjoitin hiljattain kuinka etenkin julkisella puolella kokeilu-sana on noussut pinnalle. Viimeistään Sipilän hallitusohjelman kohta, jossa puhutaan kokeilukulttuurin käyttöönotosta, on tuonut kokeilu-hypen myös osaksi virkamiesten arkea. Valitettavasti tämä kokeilukulttuurin käyttöönotto tuntuu kuitenkin etenevän monessa paikkaa "find and replace" -menetelmää käyttäen: korvataan Word-dokumenteista kaikki pilotti-sanat kokeilu-sanalla ja onnitellaan itseä hyvin tehdystä työstä kokeilukulttuurin edistämiseksi.

Kokeilu ei kuitenkaan ole sama kuin pilotti.

Kokeilun päämäärä on tuottaa kehitettävään ideaan (esim. tuote, palvelu tai toimintamalli) liittyvää merkittävää uutta tietoa. Pilotin päämäärä on tehdä viimeinen validaatio ja varmistus siitä, että homma toimii niin kuin pitää.

Kokeilu on lähtökohtaisesti jotain, minkä voidaan sallia epäonnistuvan – tai jopa odotetaan, että se epäonnistuu. Pilotissa onnistumisen odotukset ovat lähes sataprosenttiset. Ja vaikka pilotti epäonnistuisi (ratkaisu ei esimerkiksi toimi odotetulla tavalla tai tuota odotettua hyötyä), saatetaan projektin kanssa silti mennä eteenpäin alkuperäisen suunnitelman mukaan, koska kehittämiseen on jo satsattu niin paljon resursseja.

Kokeilusta saatava tieto vaikuttaa oleellisella tavalla sekä kehitettävän idean konseptiin että kehitysprojektin etenemiseen. Koska pilotin eteen on yleensä tehty huomattavasti paljon enemmän töitä, radikaaleille muutoksille ei ole enää tilaa. Kokeilun jälkeen kaikki on mahdollista. Pilotin jälkeen mahdollisuudet rajoittuvat lähinnä hienosäätöön.

Kehitettävä idea sisältää aina joukon olettamuksia. Pilotissa testataan kaikkia olettamuksia kerralla, minkä vuoksi pilotin tekeminen on kokeiluun verrattuna hidasta ja kallista ja riskit ovat suuret. Tai sitten tehdään jotain, missä olettamukset tiedetään jo alusta asti todeksi. Tämä väistämättä tarkoittaa, että kehitettävän idean uutuusarvo jää pieneksi. Kokeilussa pyritään testaamaan olettamuksia yksi kerrallaan, aloittaen niistä, jotka ovat kehitettävän idean kannalta merkittävimpiä ja sisältävät eniten epävarmuutta.

Onnistunut kokeilu on sellainen, jossa mahdollisimman pienellä vaivalla ja resursseilla ​​opitaan mahdollisimman paljon kehitettävän idean kannalta oleellista uutta tietoa. Onnistunut pilotti on sellainen, joka osoittaa kaikki alkuperäiset olettamukset todeksi. Mitä enemmän epävarmoja olettamuksia, sitä todennäköisemmin pilotti tulee menemään pieleen.

Kokeilun tehtävä on ohjata kehitystyötä oikeaan suuntaan, ei testata lopullista ratkaisua.

Lisää käytännön tietoa kokeilevasta toimintatavasta ja kokeilukulttuurista Kehitä kokeillen -kirjasta!

Kokeilemalla kehittämisen käsikirja nyt kirjakaupoissa!

Nyt on aika hieno fiilis. Kirjoitin viime vuonna kirjaa yhdessä Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmästä tuttujen kollegojen Lotta Hassin ja Reetta Mailan kanssa. Julkaisuaikataulun venyminen, syksyn työkiireet ja kymmenet korjauskierrokset, mitä kirjan hiominen vaati, johtivat yhteen oman elämän raskaimmista ajanjaksoista. Tämän vuoksi myös organisaatiomuotoilusta kirjoittaminen oli jätettävä tauolle.

Kirja saatettiin kuitenkin painoon juuri ja juuri aikataulussa. Nettisivut sain valmiiksi loppiaisena. Nyt voi huokaista helpotuksesta ja katsoa uteliain mielin, mitä tästä kaikesta seuraa.

Kehitä kokeillen on tarkoitettu ennen kaikkea työkirjaksi ja käytännön oppaaksi. Käymme läpi muun muassa:

• Mihin kokeiluja tarvitaan

• Milloin suunnitella ja milloin kokeilla

• Millainen on kokeilemalla kehittämisen prosessi

• Miten kokeiluihin nojaavia projekteja hallitaan

• Mitä on kokeilevan projektin suunnittelu ja seuranta

• Miten yksittäiset kokeilut suunnitellaan

• Miten erilaisia prototyyppejä käytetään

• Miten erilaisia kokeiluja tehdään käytännössä

• Miten kokeiluista opitaan

Esittelemme useita eri tapoja tehdä kokeiluja ja kerromme käytännön esimerkkien kautta, miten kokeiluja on hyödynnetty erilaisissa tuote- ja palvelukehitysprojekteissa sekä eri organisaatioiden sisäisten toimintatapojen kehittämisessä. Tarjoamme myös työkaluja esimerkiksi kokeilujen suunnitteluun ja niistä oppimiseen. Osa näistä on saatavilla myös ilmaiseksi kirjan nettisivujen kautta.

Olen pannut merkille viime kuukausien aikana, että varsinkin julkisella puolella kokeiluista kyllä puhutaan paljon, mutta harva tuntuu ymmärtävän sen syvällisemmin, mitä kokeileva toimintatapa oikeasti on. Pessimistisesti voisi sanoa, että kokeilu-sana on vain tullut tilalle kun puhutaan hankkeesta, projektista tai pilotista, mutta sisällöllisesti mikään ei ole muuttunut. Toivon todella, että kirjan avulla saataisiin laaja-alaisesti paikattua tätä aukkoa osaamisessa.

Toinen toive ja tarkoitus mihin kirjalla pyrimme, on tuoda kokeileminen tasaveroiseksi menetelmäksi suunnittelun rinnalle. Se, missä määrin kumpaakin lähestymistapaa käytetään, tulisi määräytyä kontekstin mukaan. Ei sen mukaan kumpaa on totuttu käyttämään tai kumpaa on koulussa opetettu. Mitä enemmän uutuusarvoa, kompleksisuutta ja epävarmuutta jokin asia sisältää, sitä vähemmän voidaan turvautua prediktiiviseen suunnitteluun.

Kokeilemista voidaan helposti pitää epäjärjestelmällisenä ja kaoottisena tapana tehdä asioita, mutta tämä näkemys juontuu enemmänkin ymmärtämättömyydestä kuin todellisuudesta. Päinvastoin. Kokeilemalla kehittäminen on erittäin systemaattista ja kurinalaista toimintaa. Se on myös vaativaa sekä älyllisesti että henkisesti, mutta samalla erittäin palkitsevaa.

Toivottavasti tartut kirjaan ja koet sen mielenkiintoiseksi. Tsemppiä tuleviin kokeiluihin!

Neljä tapaa joilla kokeilut luovat arvoa

Kirjoitin maaliskuun lopulla siitä kuinka kokeilemalla kehittämisen toimintatapa tuo uuden liiketoiminnan kehitykseen ja innovointiin nopeutta ja tietynlaista kepeyttä. Asiat etenevät helposti ja kehitystiimin energia ja innostus pysyvät yllä, kun voidaan tehdä asioita ilman, että organisaation käytännöt tulevat koko ajan tielle esimerkiksi turhien palaverien ja hitaiden prosessien muodossa. Mainitsin myös kyseisessä artikkelissa, että toisin kuin perinteinen suunnittelu, kokeileminen itsessään luo todellista arvoa, vaikka päämäärää ei saavutettaisikaan.

Kaikki mikä on uutta on myös lähtökohtaisesti epävarmaa. Tämä on oleellinen osa jokaista innovaatioon tähtäävää kehityshanketta. Ilman epävarmuutta toistamme vain sitä, mitä on aikaisemminkin tehty. Lopputuloksena on jotakin derivatiivista, ei innovatiivista. Epävarmuutta sisältävien tekijöiden määrä kasvaa suhteessa hankkeen uutuusarvoon. On eri asia kehittää 20. hammasharjamalli, kun taustalla on kokemus ja osaaminen 19 aikaisemmasta hammasharjasta, kuin vaikkapa lähteä tyhjältä pöydältä miettimään, miten kerätä satoja miljoonia rahaa syöpätutkimukseen innostamalla miehiä ympäri maailman kasvattamaan viiksiä.

Kokeilut synnyttävät tietoa

Kokeilujen tärkein tavoite on vähentää tätä epävarmuutta. Toisin sanoen synnyttää kehitettävästä asiasta sellaista tietoa, mitä ei voida neukkarista käsin suunnittelemalla oppia. Oleellista tässä on luoda asetelma, jossa koehenkilö saa kokemuksen kehitettävästä ideasta edes osittaisessa muodossa. Kyse on siis muustakin kuin idean suullisesta esittämisestä ja kyselytutkimuksesta. Mitä pidemmälle kehitysidea on edennyt ja mitä tarkemmin sen elementit, ominaisuudet, toiminnot yms. voidaan määrittää, sitä tarkemmin koeasetelma voidaan rakentaa lopullisen asiakaskokemuksen kaltaiseksi.

Perinteinen suunnittelumallikin toki sallii olemassa olevan tiedon keräämisen ja siitä oppimisen, mutta se ei riitä kun kyseessä on aidosti uusi asia. Innovaatio on jotain uutta ja arvokasta mitä ei ole vielä olemassa, ja on mahdotonta kerätä tietoa siitä mitä ei vielä ole. Kokeilut puolestaan synnyttävät ensikäden tietoa, mikä on usein huomattavasti arvokkaampaa kuin toisaalla tehtyihin raportteihin tai tutkimuksiin nojaaminen.

Kokeilut synnyttävät vaihtoehtoja

Kun kehittäminen rakentuu iteratiivisten kokeilujen varaan ja jokainen kokeilu synnyttää uutta tietoa, kehitystiimin todellisuudenkuva elää kokeilujen tahdissa. Käytännön kokemukset kehityshankkeista, joissa olen ollut MIND-tutkimusryhmän kanssa mukana, ovat osoittaneet hankkeen suunnan elävän sen mukaan, mitä kokeiluista on opittu. Ei ole harvinaista, että alkuperäinen idea osoittautuu flopiksi. Kokeilut kuitenkin usein paljastavat jotain yllättävää, joka puolestaan johtaa uusiin kehitysideoihin.

Kokeilujen avulla syntyy myös ymmärrystä vaihtoehtoisista tavoista päästä kohti tavoitetta ja käytännön tietoa siitä, mikä lähestymistapa vaikuttaisi toimivan parhaiten. Yhden suunnan osoittautuessa toimimattomaksi voidaan helposti siirtyä toiseen lähestymistapaan.

Sen sijaan harvemmin vastaan tulee tilanne, jossa on tehty useita vaihtoehtoisia suunnitelmia, joista jokaista on lähdetty toteuttamaan, kunnes opitaan mikä suunnitelma johtaa parhaaseen lopputulokseen.

Kokeilut johtavat parempiin asiakassuhteisiin

Olennainen osa kokeilemalla kehittämistä on päästä pois neukkarin ja mielikuvien turvallisuudesta siihen todellisuuteen, jossa asiakkaat (sekä sisäiset että ulkoiset) elävät. Empaattisuudella ja pyrkimyksellä ymmärtää asiakasta ja ratkaisemalla tämän oikeita ongelmia voidaan luoda parempia ja pitkäkestoisempia suhteita, joissa asiakas kokee tulevansa aidosti kuulluksi.

Olen törmännyt useamman kerran ajattelutapaan, jossa asiakkaan mukaanottaminen hyhmäisten ideoiden kokeiluihin koetaan jotenkin häiritsevänä. Eli ikään kuin hattu kädessä vaatisimme asiakkaalta suurtakin palvelusta, jos pyydämme aikaa, ajatuksia ja tietoa meidän oman kehitysidean eteenpäin viemiseksi. Todellisuus on kuitenkin päinvastainen. Useimmat asiakkaat ovat aidosti kiinnostuneita, haluavat tulla kuulluksi ja kokevat positiivisena sen, että heidät on huomioitu kehitystoiminnassa jo alkuvaiheesta asti.

Voisiko tämä ajattelumalli johtua siitä, että asiakkaan eteen on totuttu tuomaan kuivia PowerPoint-esityksiä aidosti kokemuksellisten kokeilujen sijaan? Ensin mainittu lähinnä nukahduttaa, kun taas jälkimmäinen ilahduttaa.

Kokeilut houkuttelevat resursseja

Kokeilun synnyttämä kokemus koehenkilössä on usein innostava ja energisoiva. Se saa tunteet peliin ja herättää uusia ideoita, jotka oleellisesti tulevatkin asiakkaan, ei kehitystiimin, näkökulmasta. Usein koehenkilöiltä kuulee ajatuksia tai vinkkejä, jotka johtavat arvokkaaseen tietoon. Ihmisillä on usein myös yllättäviä kontakteja, osaamista tai resursseja, ja jos he innostuvat kehitettävästä ideasta, puhe siirtyy nopeasti siihen, miten näistä voisi olla apua.

Joskus yksittäinen kokeilu voi luoda myös suorempaa, mitattavissa olevaa arvoa. Esimerkiksi MINDin kanssa yhteistyössä tehdyn Sinkkukori-kokeilun herättämä mediahuomio itsessään oli satoja kertoja kokeilun kustannuksia suurempaa. Sinkkukorista kirjoitettiin niin lehdissä kuin verkossa, se oli jokaisen kanavan iltauutisissa ja päätyi myös radion ja tv:n keskusteluohjelmien puheenaiheeksi.

Neukkarista käsin suunnitteleminen ei johda tällaisten kohtaamisten ja positiivisten yllätysten syntymiseen.

Innovaatio on osaltaan ideoiden myymistä. Sekä yrityksen sisällä että asiakkaiden suuntaan. Kokeilemalla kehittämisen yksi vahvuus on siinä, että se tuo eri tahot mukaan kehitystyöhön alusta asti. On paljon helpompi myydä asiakkaalle jotakin, jonka kehittämisessä asiakas on ollut oleellisesti mukana.

Lisää kokeilemalla kehittämisestä, kokeilujen tekemisestä ja innovatiivisten projektien hallinnasta voi lukea joulukuussa ilmestyvästä Kehitä Kokeillen -kirjasta!

Viitteet:

Furr, Nathan & Dyer, Jeffrey H. (2014). Leading Your Team into the Unknown. Harvard Business Review, December 2014.

McGrath, Rita Gunther (1999). Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure. The Academy of Management Review, Vol. 24, No. 1, 13-30.

Innovaation ei tarvitse olla vaikeaa

Kävin perjantaina pyörähtämässä Aalto Design Factorylla, jossa tämän kevään MIND-kurssin opiskelijat olivat esittelemässä omia demojaan ja kertomassa millaisia kokeiluja he ovat tehneet. Asiakasyritykset antavat kurssille aiheita, joista opiskelijat luovat nopean iteratiivisen kokeiluprosessin avulla uutta liiketoimintaa.

The Internship Innovation Project is about innovation in action: to create innovations that challenge industry conventions and shake common assumptions, you have to take action early, get out of the building, and develop your idea through experiments. Developing truly novel offerings requires testing the idea early on, in the real context, with potential users, and this is what we stress in this course: user research, need and opportunity finding, wild ideation and continuous idea experimentation.

Nyt kun on ollut vähän aikaa poissa Design Factorylla vallitsevasta vaihtoehtoisesta todellisuudesta ja enemmän tekemisissä perinteisten yritysten kanssa, ei voinut jälleen muuta kuin ihmetellä sitä nopeutta, jolla asioita saadaan aikaan kun organisaatioläski ei ole hidastamassa vauhtia.

Opiskelijat ovat kahdessa kuukaudessa muuttaneet asiakkaan antaman epämääräisen aiheen (esim. verkko-ostamisen tulevaisuus, teollinen Internet) konkreettiseksi liiketoimintaideaksi. Kurssilla ei siis pyritä pelkästään ideoimaan tuote- tai palvelukonsepteja, vaan niille lähdetään alusta asti hakemaan kaupallista validaatiota. Tämä validaatio syntyy tekemällä nopeita kokeiluja, hyödyntämällä prototyyppejä ja luomalla ensikäden tietoa. Monessa tapauksessa nämä kehitysideat olivat jo tässä vaiheessa valmiita suurempaan investointiin ja ensimmäisen "betaversion" pienimuotoiseen kaupalliseen testaamiseen.

Miksi sitten perinteisissä organisaatioissa uuden kehittäminen tuntuu olevan niin helvetin hidasta ja kankeaa?

Hyvin suunniteltu on... Tarkalleen ottaen mitä?

Yksi syy tähän on perisuomalainen suunnittelukulttuuri. "Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty," vaikka oikeasti jos on näyttää pelkkä suunnitelma, ei olla tehty vielä yhtään mitään todellista. Maailma ei ole muuttunut suunnitelman vuoksi, oli se kuinka hieno hyvänsä.

Organisaatioita konsultoitaessa usein huomaa, että ihmisillä on tapana käyttää lähes kaikki aika ja luova energia sen miettimiseen miksi jokin asia ei tule toimimaan. Puhutaan konditionaalissa: voisi, tulisi, pitäisi, pystyisi, käyttäisi jne...

Niin kauan kun käytämme ehkä-sanaa ja sen synonyymejä, tai verbimme päättyvät -isiin, emme puhu tosiasioista vaan omista tuntemuksistamme, mielikuvista, ennakkoluuloista ja aavistuksista. Mitä enemmän käytämme tähän aikaa, sitä hitaammin opimme yhtään mitään asioiden todellisesta luonteesta. Ja sitä kauemmin meillä kestää ottaa ensimmäinen oikea askel uuden tuotteen tai palvelun kehittämiseksi.

Ikävä kyllä meillä on taipumus siirtää ensimmäistä kokeilua, asiakaskontaktia tai idean esittämistä mahdollisimman pitkälle tulevaisuuteen. Aina keksitään tekosyitä sille, miksi pitäisi vielä miettiä yön yli. Perfektionismia tämä ei ainakaan ole, koska jos toimintamalliin kuuluu odottaa, että kaikki on valmista ja hiottua ennen kuin uutta tuotetta tai palvelua voidaan näyttää asiakkaille, niin todennäköisin seuraus tästä on kallis epäonnistuminen.

Tämän vuoksi epäonnistumisten on oltava oleellinen osa varsinaista kehitysprosessia. Pienet, hallitut kokeilut johtavat epäonnistumisiin, joiden negatiiviset seuraukset ovat mitättömiä, mutta ne poistavat epävarmuutta jatkuvasti matkan varrella. Siinä vaiheessa kun lopullinen ratkaisu alkaa hahmottua, lukuisten kokeilujen saatossa kertynyttä ensikäden tietoa on jo olemassa niin paljon, että sen toimivuuteen tosielämässä voidaan luottaa.

Toinen merkittävä tekijä liittyy organisaatiomuotoiluun ja johtamiseen.

Uuden luominen ei taivu samanlaisten mittareiden, johtamisjärjestelmän, yrityskulttuurin, toimintatapojen ja seurannan alle kuin olemassaolevan bisneksen pyörittäminen. Näitä kahta ei voida myöskään suoraan verrata toisiinsa. Yrittämällä johtaa innovaatiotoimintaa samaan tapaan kuin muuta organisaatiota on vähän kuin pulkkamäen hiekoittamista. Ei oikein kulje ja pian pulkasta hajoaa pohja ja sitten ollaan perse ruvella.

Luota prosessiin

MINDissa kehitetty ja vuosien saatossa hiottu kokeilemalla kehittämisen prosessi pystyy ottamaan haltuun niin hyhmäisen päämäärän, viheliään ongelman kuin yksittäisen innostavan kehitysideankin. Kun painopiste on tehdä konkreettisia toimia ja kokeiluja, jotka askel askeleelta vievät kohti päämäärää tai ongelman ratkaisua, syntyy liikevoimaa ja nopeutta. Kokeilut itsessään luovat myös arvoa odottamattomilla ja yllättävillä tavoilla (aihe josta tulen kirjoittamaan kokonaan oman artikkelin).

Jos tämä kehitystoiminta onnistuu opiskelijoilta – josta Aalto Design Factory toimii elävänä todisteena – niin ei ole mitään syytä miksi yritykset eivät halutessaan pystyisi siihen. Oikeat toimintatavat ja oikea prosessi kyllä ohjaavat, vaikka välillä suunta tuntuisikin olevan hukassa. Vielä kun mukaan saadaan innostuneita ihmisiä, jotka aidosti haluavat parantaa asioita ja joilla on erilaiset taustat, niin alkaa tapahtua.Pahin mitä tässä vaiheessa voi tehdä, on heittää hiekkaa pulkan eteen.

Viitteet

Varsinaisia suoria viittauksia ei tässä artikkelissa ole, mutta käsiteltyihin aiheisiin voi perehtyä lisää mm. seuraavien julkaisujen avulla:

Innovation and Organizational Culture

Why Some Companies Seem to Last Forever

Carlisle, Y., & McMillan, E. (2006). Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 8, No. 1, 2-9.

Hassi, E., L., M.; Tuulenmäki, A., J. (2012) Experimentation-driven approach to innovation: developing novel offerings through experiments. Proceedings of the XXIII ISPIM-conference, Barcelona, Spain. 17-20 June 2012.

March, James G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, Vol. 2, No. 1, 71-87.

Sarasvathy, Saras D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. The Academy of Management Review, Vol. 26, No. 2, 243-263.

Tuulenmäki, A., & Välikangas, L. (2011). The art of rapid, hands-on execution innovation. Strategy & Leadership, Vol. 39, No. 2, 28-35.

Pienet asiat ja suuret vaikutukset

Kuulin jonkin aikaa sitten tarinan, jonka mukaan yksi isoista amerikkalaisista autovalmistajista antoi haasteen ryhmälle Stanfordin opiskelijoita. Heidän piti keksiä keinoja parantaa kokoonpanolinjan työntekijöiden työhyvinvointia. Opiskelijoiden esittämä ratkaisu oli yksinkertaisuudessaan loistava: koska jokainen auto tehdään tilauksen mukaan, pyydetään autoliikkeen myyjää ottamaan kuva autoa ostavasta perheestä. Nämä kuvat tulostetaan tehtaalla ja ne kulkevat koko tuotantolinjan läpi kunkin auton mukana.

Työ sai aivan toisenlaisen merkityksen. Punaisen citymaasturin sijasta tehdäänkin autoa Jackille, hänen vaimolleen, heidän kahdelle lapselleen ja perheen kultaiselle noutajalle.

Victor Frankl kirjoitti Man's Search for Meaning kirjassaan, kuinka keskitysleireiltä selviytyneiden ihmisten suuri yhteinen tekijä oli se, että he olivat pystyneet löytämään merkityksen kärsimyksilleen. Merkityksellisyyden kokeminen ylipäänsä tuntuisi olevan jotain, mikä vaikuttaa meihin syvästi. Moni asia voi olla pielessä, jos koemme tekevämme jotain millä on itseämme suurempi merkitys.

Mielenkiintoisinta tässä tarinassa on kuitenkin se, että todella pienellä asialla ja mitättömillä kustannuksilla saatiin aikaan jotain upeaa. Olen törmännyt tähän ilmiöön kerta toisensa jälkeen, kun organisaatioissa on lähdetty nopeasti ja pienin askelin kokeilemaan uusia asioita. Tälle ilmiölle on myös selitys.

Organisaatiot ovat komplekseja systeemejä. Niiden näkyvä toiminta syntyy lukuisten toisiinsa linkittyneiden kerrannaisten vuorovaikutussuhteiden seurauksena. Käytännössä tämä tarkoittaa, että on mahdoton ennustaa mitä kaikkea jokin yksi muutos saa kokonaisuudessa aikaan. Yksittäisen muutoksen koko, sen vaatima työmäärä tai rahallinen investointi ei myöskään ole suhteessa muutoksen todellisiin vaikutuksiin.

Jos muutoksen ja sen seurausten välinen yhteys olisi lineaarinen, tarkoittaisi pieni panostus pientä vaikuttavuutta. Vastaavasti mitä suurempi projekti tai organisaatiouudistus, sitä suurempi olisi sen vaikutus. Lukuisat massiiviset, miljoonien arvoiset IT-hankkeet ja organisaatiouudistukset kertovat kuitenkin toisenlaista tarinaa. Esimerkiksi 497 haastatellusta yrityksestä 85 % ilmoittivat TQM-hankkeiden (Total Quality Management) ja ulkoistamisten johtaneen joko hyvin pieniin tai olemattomiin todellisiin hyötyihin. Fortune 500 yrityksistä vain 20 % kertoi muutoshankkeen johtaneen parempiin tuloksiin. 40 % raportoi täydellisestä fiaskosta.(1)

Tämä on yksi tärkeimmistä syistä miksi organisaatioiden on kehitettävä kykyä tehdä nopeita ja pieniä kokeiluja – sekä arkipäivän toiminnassa että osana isompien hankkeiden toteuttamista. Kun ajatellaan tarpeeksi pienesti, mahdolliset riskit ovat helpommin nähtävissä ja hallittavissa. Näin pystytään myös vähentämään suuriin hankkeisiin liittyvää kompleksisuudesta aiheutuvaa epävarmuutta. Pienet kokeilut luovat myös mahdollisuuksia löytää näitä yksittäisiä – usein epäintuitiivisia – asioita, joiden merkitys lopputuloksen ja kokonaisuuden kannalta on kaikkea muuta kuin pieni.

Viitteet:

1) Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 3rd edition.