Neljä tapaa joilla kokeilut luovat arvoa

Kirjoitin maaliskuun lopulla siitä kuinka kokeilemalla kehittämisen toimintatapa tuo uuden liiketoiminnan kehitykseen ja innovointiin nopeutta ja tietynlaista kepeyttä. Asiat etenevät helposti ja kehitystiimin energia ja innostus pysyvät yllä, kun voidaan tehdä asioita ilman, että organisaation käytännöt tulevat koko ajan tielle esimerkiksi turhien palaverien ja hitaiden prosessien muodossa. Mainitsin myös kyseisessä artikkelissa, että toisin kuin perinteinen suunnittelu, kokeileminen itsessään luo todellista arvoa, vaikka päämäärää ei saavutettaisikaan.

Kaikki mikä on uutta on myös lähtökohtaisesti epävarmaa. Tämä on oleellinen osa jokaista innovaatioon tähtäävää kehityshanketta. Ilman epävarmuutta toistamme vain sitä, mitä on aikaisemminkin tehty. Lopputuloksena on jotakin derivatiivista, ei innovatiivista. Epävarmuutta sisältävien tekijöiden määrä kasvaa suhteessa hankkeen uutuusarvoon. On eri asia kehittää 20. hammasharjamalli, kun taustalla on kokemus ja osaaminen 19 aikaisemmasta hammasharjasta, kuin vaikkapa lähteä tyhjältä pöydältä miettimään, miten kerätä satoja miljoonia rahaa syöpätutkimukseen innostamalla miehiä ympäri maailman kasvattamaan viiksiä.

Kokeilut synnyttävät tietoa

Kokeilujen tärkein tavoite on vähentää tätä epävarmuutta. Toisin sanoen synnyttää kehitettävästä asiasta sellaista tietoa, mitä ei voida neukkarista käsin suunnittelemalla oppia. Oleellista tässä on luoda asetelma, jossa koehenkilö saa kokemuksen kehitettävästä ideasta edes osittaisessa muodossa. Kyse on siis muustakin kuin idean suullisesta esittämisestä ja kyselytutkimuksesta. Mitä pidemmälle kehitysidea on edennyt ja mitä tarkemmin sen elementit, ominaisuudet, toiminnot yms. voidaan määrittää, sitä tarkemmin koeasetelma voidaan rakentaa lopullisen asiakaskokemuksen kaltaiseksi.

Perinteinen suunnittelumallikin toki sallii olemassa olevan tiedon keräämisen ja siitä oppimisen, mutta se ei riitä kun kyseessä on aidosti uusi asia. Innovaatio on jotain uutta ja arvokasta mitä ei ole vielä olemassa, ja on mahdotonta kerätä tietoa siitä mitä ei vielä ole. Kokeilut puolestaan synnyttävät ensikäden tietoa, mikä on usein huomattavasti arvokkaampaa kuin toisaalla tehtyihin raportteihin tai tutkimuksiin nojaaminen.

Kokeilut synnyttävät vaihtoehtoja

Kun kehittäminen rakentuu iteratiivisten kokeilujen varaan ja jokainen kokeilu synnyttää uutta tietoa, kehitystiimin todellisuudenkuva elää kokeilujen tahdissa. Käytännön kokemukset kehityshankkeista, joissa olen ollut MIND-tutkimusryhmän kanssa mukana, ovat osoittaneet hankkeen suunnan elävän sen mukaan, mitä kokeiluista on opittu. Ei ole harvinaista, että alkuperäinen idea osoittautuu flopiksi. Kokeilut kuitenkin usein paljastavat jotain yllättävää, joka puolestaan johtaa uusiin kehitysideoihin.

Kokeilujen avulla syntyy myös ymmärrystä vaihtoehtoisista tavoista päästä kohti tavoitetta ja käytännön tietoa siitä, mikä lähestymistapa vaikuttaisi toimivan parhaiten. Yhden suunnan osoittautuessa toimimattomaksi voidaan helposti siirtyä toiseen lähestymistapaan.

Sen sijaan harvemmin vastaan tulee tilanne, jossa on tehty useita vaihtoehtoisia suunnitelmia, joista jokaista on lähdetty toteuttamaan, kunnes opitaan mikä suunnitelma johtaa parhaaseen lopputulokseen.

Kokeilut johtavat parempiin asiakassuhteisiin

Olennainen osa kokeilemalla kehittämistä on päästä pois neukkarin ja mielikuvien turvallisuudesta siihen todellisuuteen, jossa asiakkaat (sekä sisäiset että ulkoiset) elävät. Empaattisuudella ja pyrkimyksellä ymmärtää asiakasta ja ratkaisemalla tämän oikeita ongelmia voidaan luoda parempia ja pitkäkestoisempia suhteita, joissa asiakas kokee tulevansa aidosti kuulluksi.

Olen törmännyt useamman kerran ajattelutapaan, jossa asiakkaan mukaanottaminen hyhmäisten ideoiden kokeiluihin koetaan jotenkin häiritsevänä. Eli ikään kuin hattu kädessä vaatisimme asiakkaalta suurtakin palvelusta, jos pyydämme aikaa, ajatuksia ja tietoa meidän oman kehitysidean eteenpäin viemiseksi. Todellisuus on kuitenkin päinvastainen. Useimmat asiakkaat ovat aidosti kiinnostuneita, haluavat tulla kuulluksi ja kokevat positiivisena sen, että heidät on huomioitu kehitystoiminnassa jo alkuvaiheesta asti.

Voisiko tämä ajattelumalli johtua siitä, että asiakkaan eteen on totuttu tuomaan kuivia PowerPoint-esityksiä aidosti kokemuksellisten kokeilujen sijaan? Ensin mainittu lähinnä nukahduttaa, kun taas jälkimmäinen ilahduttaa.

Kokeilut houkuttelevat resursseja

Kokeilun synnyttämä kokemus koehenkilössä on usein innostava ja energisoiva. Se saa tunteet peliin ja herättää uusia ideoita, jotka oleellisesti tulevatkin asiakkaan, ei kehitystiimin, näkökulmasta. Usein koehenkilöiltä kuulee ajatuksia tai vinkkejä, jotka johtavat arvokkaaseen tietoon. Ihmisillä on usein myös yllättäviä kontakteja, osaamista tai resursseja, ja jos he innostuvat kehitettävästä ideasta, puhe siirtyy nopeasti siihen, miten näistä voisi olla apua.

Joskus yksittäinen kokeilu voi luoda myös suorempaa, mitattavissa olevaa arvoa. Esimerkiksi MINDin kanssa yhteistyössä tehdyn Sinkkukori-kokeilun herättämä mediahuomio itsessään oli satoja kertoja kokeilun kustannuksia suurempaa. Sinkkukorista kirjoitettiin niin lehdissä kuin verkossa, se oli jokaisen kanavan iltauutisissa ja päätyi myös radion ja tv:n keskusteluohjelmien puheenaiheeksi.

Neukkarista käsin suunnitteleminen ei johda tällaisten kohtaamisten ja positiivisten yllätysten syntymiseen.

Innovaatio on osaltaan ideoiden myymistä. Sekä yrityksen sisällä että asiakkaiden suuntaan. Kokeilemalla kehittämisen yksi vahvuus on siinä, että se tuo eri tahot mukaan kehitystyöhön alusta asti. On paljon helpompi myydä asiakkaalle jotakin, jonka kehittämisessä asiakas on ollut oleellisesti mukana.

Lisää kokeilemalla kehittämisestä, kokeilujen tekemisestä ja innovatiivisten projektien hallinnasta voi lukea joulukuussa ilmestyvästä Kehitä Kokeillen -kirjasta!

Viitteet:

Furr, Nathan & Dyer, Jeffrey H. (2014). Leading Your Team into the Unknown. Harvard Business Review, December 2014.

McGrath, Rita Gunther (1999). Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure. The Academy of Management Review, Vol. 24, No. 1, 13-30.