Tietotyö tarvitsee työn luonteeseen sopivan ympäristön

Viime päivinä on jälleen herännyt keskustelu avokonttoreista ja lähinnä niiden haitoista Sipilän päätettyä kokeilla hallitustyöskentelyä avokonttorissa kesäkuun ajan. Ensinnäkin on hienoa, että muutosta käsitellään nimenomaan kokeiluna. Toivottavasti tämä on merkki tulevasta. Moni asia ratkeaa helpommin ja vähemmällä vaivalla, kun sitä kokeillaan käytännössä jatkuvan neukkareissa tapahtuvan jossittelun sijasta.

Kuitenkin kun lukee näitä uutisotsikoita ja -artikkeleita, niin tuntuu väistämättä siltä, että ajassa olisi menty 20 vuotta taaksepäin. Väittely avokonttoreista perinteisiin toimistohuoneisiin verrattuna vie huomion tietotyön kannalta aivan väärään suuntaan. Tietynmallisen toimitilan plussien ja miinusten sijasta meidän pitäisi keskustella työn modaliteeteista ja siitä, miten erilaiset fyysiset tilat tukevat erilaisia tietotyöhön liittyviä työmuotoja.

Esimerkiksi Margit Sjöroos on puhunut fyysisen ympäristön vaikutuksesta ihmisten käyttäytymiseen jo vuosien ajan. Hän on muun muassa kehittänyt RAY:lle uudenlaisen pelisaliympäristön, jolla häiriökäyttäytyminen on vähentynyt päivittäisestä ongelmasta lähes olemattomiin.

Vietin yli kaksi vuotta Aalto-yliopiston Design Factorylla, joka on mukautuva ympäristö, jonka tähtäimenä on helpottaa ja mahdollistaa uusien tuote- palvelu- ja liiketoimintainnovaatioiden kehittämistä. Mitä työnteon modaliteetteihin tulee, niin Design Factory on mahtava paikka ideoida, innostua, herätellä ajatuksia ja tietenkin toteuttaa erilaisia kokeiluja. Yksityiskohdat, kuten talon ainoan kahviautomaatin pitäminen isossa jaetussa keittiössä, luovat mahdollisuuden spontaaneille kohtaamisille, jotka puolestaan ruokkivat luovuutta.

Tilana Design Factory stimuloi mieltä ja saa mahdottomatkin asiat tuntumaan saavutettavilta, mutta jos tarkoitus oli keskittyä rauhassa esimerkiksi lukemiseen tai kirjoittamiseen, oli parempi jäädä kotitoimistolle tai mennä kirjastoon.

Työympäristö on aiheena mielenkiintoinen myös ontologisen designin näkökulmasta: ihminen suunnittelee ympäristöjä ja työkaluja, mutta nämä puolestaan vaikuttavat takaisin ihmisen toimintaan ja jälleen siihen mitä ja miten ihminen suunnittelee. Toisin sanoen toimitiloihin ja työympäristöön ei kannata suhtautua välinpitämättömästi, koska ne toimivat mahdollistajina keskittymiselle, luovuudelle, vireydelle, vaivattomuudelle, yhdessä tekemiselle, palautumiselle ynnä muulle ja sitä kautta vaikuttavat konkreettisesti työn tuloksiin.

Everything we design in turn designs us back.
- Anne-Marie Willis

Tietotyössä on tunnistettavissa ainakin seuraavia työmuotoja, oli kyse sitten yksin tai yhdessä tekemisestä:

• Hiljainen, rauhallinen, häiriötön, ajatteleva, tutkiva

• Luova, ideoiva, asioita ja ilmiöitä yhdistelevä

• Keskittynyt, konkreettiseen lopputulemaan pyrkivä, tuottava

• Rentouttava, leikkisä, palauttava

Työnteon kannalta olisi järkevää, jos jokaiselle modaliteetille olisi myös niitä tukevia erilaisia työympäristöjä.

Mitä tekemistä jalkapallolla on systeemiajattelun kanssa?

Olin pari viikkoa sitten Fraktiolla puhumassa organisaatioista elävinä systeemeinä ja siitä, miten tämä ajattelutapa avaa organisaatioiden dynamiikkaan ja johtamiseen aivan uusia näkökulmia. 1900-luvun management-ajattelulle on tyypillistä nähdä organisaatiot koneina. Johdon tehtävänä on ollut lähinnä koneen toiminnan tehostaminen, käyttöasteen parantaminen ja resurssien hallinta. Lähes kaikki viimeisen sadan vuoden aikana syntyneet management-työkalut, -mallit ja parhaat käytännöt perustuvat myös tähän ajattelutapaan.

Oma haasteeni on ollut (ja on yhä) löytää keinoja, joilla kuvata organisaatioita kompleksien elävien systeemien näkökulmasta ja tehdä tätä näkökulmaa helposti ymmärrettäväksi. Siispä unohdetaan organisaatiot hetkeksi ja puhutaan sen sijaan jalkapallosta.

Yksittäinen jalkapallo-ottelu on ainutkertainen tapahtuma. Siinä on tarpeeksi samoja piirteitä muiden otteluiden kanssa, jotta tunnistamme pelin jalkapalloksi. Kuitenkaan koskaan historian aikana ei ole pelattu kahta täysin samanlaista jalkapallo-ottelua. Pelitapahtumaan vaikuttavien muuttujien (sää, kenttä, pelaajat, varusteet, pelitaktiikka, yksittäiset liikkeet pelin aikana jne.) määrä on niin suuri, että on mahdotonta nähdä ennalta, millainen yksittäisestä ottelusta tulee.

Sen lisäksi, että muuttujia on paljon, ne ovat myös vuorovaikutuksessa toisiinsa. Yhden pelaajan toimet vaikuttavat siihen, mitä muut pelaajat kentällä tekevät. Ennalta sovittu taktiikka puolestaan vaikuttaa näihin toimiin ja sää, varusteet ja nurmen pinta pelaajien suorituksiin, mikä taas heijastuu takaisin kykyyn soveltaa sovittua taktiikkaa.

Tämä on merkittävä osa jalkapallon draamaa. Koska lopputulos ja miten siihen päästään ovat epävarmuuden peitossa, koemme jännitystä, riemua, surua ja elämme pelin mukana, vaikka seuraisimme sitä kotisohvalta. Jos katsomme sen sijaan uusintalähetystä ja tiedämme jo miten peli tulee päättymään, osa tämän kokemuksen rikkaudesta katoaa.Kompleksisuuden käsitteistöllä yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, jonka lopullinen muoto syntyy (emergisoituu?) pelin edetessä hetki kerrallaan. Jokaisessa ottelussa on ennalta nähtäviä piirteitä – ne yhdistävät tekijät joista tunnistamme, että kyseessä on jalkapallo-ottelu – mutta jonka tarkemmat yksityiskohdat, eli yksittäiset pelitapahtumat, eivät ole ennalta nähtävissä.

Prosessia jonka kautta ottelun yksityiskohdat syntyvät kutsutaan itseorganisoitumiseksi. Valmentaja ei tule kentälle kertomaan mitä kunkin pelaajan tulee milloinkin tehdä, vaan jokainen pelaaja toimii itseohjautuvana agenttina, jonka toimintaan vaikuttavat lukuisat henkilökohtaiset ominaisuudet ja tekijät, sekä ylhäältä annetut kaikille pelaajille yhteiset rakenteet, joita ovat esimerkiksi jalkapallon säännöt sekä pelin päämäärä (tee maaleja samalla, kun yrität estää vastustajaa tekemästä maaleja).

Samaan tapaan kuin yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, myös organisaation voidaan nähdä elävän ja muuttuvan hetki hetkeltä työntekijöiden vuorovaikutuksen ja organisaation toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten seurauksena. Ongelmana on, että tämä näkökulma ei ole erityisen yhteensopiva 1900-luvun mekanistisen, konemaisen ja prediktiivisen ajattelun kanssa. Kehittyminen ei ole kuitenkaan mahdollista, ellemme ole valmiita haastamaan niitä ajattelumalleja, joiden läpi katsomme ja tulkitsemme ympäröivää maailmaa.

On olemassa organisaatioita, jotka ovat havainneet vallitsevan management-ajattelun puutteet ja omaksuneet uudenlaisia näkökulmia organisoitumiseen ja johtamiseen. Sen seurauksena ne ovat ratkaisevasti muuttaneet omia toimintatapojaan. Frederic Lalouxin kirja Reinventing Organizations tarjoaa lukuisia esimerkkejä. Mainittakoon tässä videolinkkien kera 9000 hoitajaa työllistävä Buurtzorg ja brasilialainen monitoimialainen Semco.

Tarve siirtyä mekanistisista ajattelumalleista siihen, että organisaatiot nähdään elävinä systeemeinä, on suurempi kuin koskaan. Maailma muuttuu jatkuvasti kompleksisemmaksi asioiden linkittyessä tiiviimmin toisiinsa. Tätä kompleksisuutta ei kuitenkaan voi hallita lisäämällä organisaatioon monimutkaisuutta ja päällekkäisiä rakenteita. Ne ainoastaan hidastavat kykyä reagoida muutoksen tarjoamiin uhkiin ja mahdollisuuksiin.

Pienet asiat ja suuret vaikutukset

Kuulin jonkin aikaa sitten tarinan, jonka mukaan yksi isoista amerikkalaisista autovalmistajista antoi haasteen ryhmälle Stanfordin opiskelijoita. Heidän piti keksiä keinoja parantaa kokoonpanolinjan työntekijöiden työhyvinvointia. Opiskelijoiden esittämä ratkaisu oli yksinkertaisuudessaan loistava: koska jokainen auto tehdään tilauksen mukaan, pyydetään autoliikkeen myyjää ottamaan kuva autoa ostavasta perheestä. Nämä kuvat tulostetaan tehtaalla ja ne kulkevat koko tuotantolinjan läpi kunkin auton mukana.

Työ sai aivan toisenlaisen merkityksen. Punaisen citymaasturin sijasta tehdäänkin autoa Jackille, hänen vaimolleen, heidän kahdelle lapselleen ja perheen kultaiselle noutajalle.

Victor Frankl kirjoitti Man's Search for Meaning kirjassaan, kuinka keskitysleireiltä selviytyneiden ihmisten suuri yhteinen tekijä oli se, että he olivat pystyneet löytämään merkityksen kärsimyksilleen. Merkityksellisyyden kokeminen ylipäänsä tuntuisi olevan jotain, mikä vaikuttaa meihin syvästi. Moni asia voi olla pielessä, jos koemme tekevämme jotain millä on itseämme suurempi merkitys.

Mielenkiintoisinta tässä tarinassa on kuitenkin se, että todella pienellä asialla ja mitättömillä kustannuksilla saatiin aikaan jotain upeaa. Olen törmännyt tähän ilmiöön kerta toisensa jälkeen, kun organisaatioissa on lähdetty nopeasti ja pienin askelin kokeilemaan uusia asioita. Tälle ilmiölle on myös selitys.

Organisaatiot ovat komplekseja systeemejä. Niiden näkyvä toiminta syntyy lukuisten toisiinsa linkittyneiden kerrannaisten vuorovaikutussuhteiden seurauksena. Käytännössä tämä tarkoittaa, että on mahdoton ennustaa mitä kaikkea jokin yksi muutos saa kokonaisuudessa aikaan. Yksittäisen muutoksen koko, sen vaatima työmäärä tai rahallinen investointi ei myöskään ole suhteessa muutoksen todellisiin vaikutuksiin.

Jos muutoksen ja sen seurausten välinen yhteys olisi lineaarinen, tarkoittaisi pieni panostus pientä vaikuttavuutta. Vastaavasti mitä suurempi projekti tai organisaatiouudistus, sitä suurempi olisi sen vaikutus. Lukuisat massiiviset, miljoonien arvoiset IT-hankkeet ja organisaatiouudistukset kertovat kuitenkin toisenlaista tarinaa. Esimerkiksi 497 haastatellusta yrityksestä 85 % ilmoittivat TQM-hankkeiden (Total Quality Management) ja ulkoistamisten johtaneen joko hyvin pieniin tai olemattomiin todellisiin hyötyihin. Fortune 500 yrityksistä vain 20 % kertoi muutoshankkeen johtaneen parempiin tuloksiin. 40 % raportoi täydellisestä fiaskosta.(1)

Tämä on yksi tärkeimmistä syistä miksi organisaatioiden on kehitettävä kykyä tehdä nopeita ja pieniä kokeiluja – sekä arkipäivän toiminnassa että osana isompien hankkeiden toteuttamista. Kun ajatellaan tarpeeksi pienesti, mahdolliset riskit ovat helpommin nähtävissä ja hallittavissa. Näin pystytään myös vähentämään suuriin hankkeisiin liittyvää kompleksisuudesta aiheutuvaa epävarmuutta. Pienet kokeilut luovat myös mahdollisuuksia löytää näitä yksittäisiä – usein epäintuitiivisia – asioita, joiden merkitys lopputuloksen ja kokonaisuuden kannalta on kaikkea muuta kuin pieni.

Viitteet:

1) Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 3rd edition.

Pöytä joka tappoi luovuuden

Pixar on yksi maailman menestyvimmistä luovan alan yrityksistä. Jokainen Pixarin tähän mennessä julkaisema elokuva on ollut kaupallinen menestys, minkä lisäksi Pixar on 14 elokuvallaan voittanut muiden palkintojen lisäksi muun muassa 15 Oscaria. Vaikka kyseessä onkin eräänlainen luovan organisaation ääriesimerkki, voi mikä tahansa tietotyötä tekevä yritys oppia jotain Pixarin tavasta toimia. Ed Catmull kirjoittaa Pixarista Creativy, Inc. kirjan ensimmäisillä sivuilla näin:

We start from the presumption that our people are talented and want to contribute. We accept that, without meaning to, our company is stifling that talent in myriad unseen ways. Finally, we try to identify those impediments and fix them.

Tavallisesti organisaatioissa törmää siihen, että haluttuja toimintatapoja ja käyttäytymistä tuetaan prosesseilla, protokollilla, palkitsemisjärjestelmillä yms., mutta harvemmin puhutaan avoimesti niistä asioista, jotka ovat organisaation päämäärien kannalta oleellisten toimintatapojen esteenä. Yksi syy tähän on ihmisten luontainen taipumus puuttua asioihin nimeomaan lisäämällä rakennetta sen sijaan, että mietittäisiin mitä pitäisi ottaa pois. Toinen syy on vaikeus. Ihmisten tapaan toimia organisaatiossa vaikuttavat niin monet tekijät, joista suuri osa on näkymättömiä, että vaatii erityistä herkkyyttä tulla tietoiseksi niistä.

Hyvä esimerkki tästä on Catmullin kertomus Pixarin suuressa West One kokoushuoneessa olleesta pöydästä.

Pöytä oli pitkä ja kapea. Sen ääressä istui 15 ihmistä molemminpuolin, toisiaan vastatusten. Usein kokouksissa oli vielä enemmän väkeä, joten kaikki eivät mahtuneet edes pöydän ääreen. Koska oli myös tärkeää, että elokuvan ohjaaja, tuottaja ja muut avainhenkilöt kuulevat mitä kaikki sanovat, heidän piti istua mahdollisimman keskellä, joten nämä paikat pidettiin varattuina.

Mitä luovuuteen ja ideoiden laatuun tulee, niin hierarkiarakenteet ja työnimikkeet ovat merkityksettömiä. Käytännössä pöytä ja istumajärjestys kuitenkin lähettivät selkeän viestin: mitä keskemmällä istut, sen tärkeämpi olet ja sitä enemmän ideoitasi tullaan arvostamaan. Tämän seurauksena ihmiset jotka istuivat pöydän päissä tai kokoushuoneen reunoilla, osallistuivat keskusteluun hyvin vähän tai eivät lainkaan.

Jos organisaation päämäärän kannalta on elintärkeää, että kaikkien ihmisten luovuus saadaan parhaalla tavalla tuotua esiin, voi jokin pieni yksittäinen tekijä – kuten tämä pöytä – toimia suoraan päämäärän vastaisesti. Tämän lisäksi pöydän vaikutus oli myös vastakohta yhdelle Pixarin keskeisistä arvoista: kenen tahansa organisaatiossa pitäisi pystyä kertomaan avoimesti oma näkökantansa asioihin.

Pixarilla kesti lähes vuosikymmen havaita tämä ongelma, vaikka heillä oltiin tietoisia fyysisen työympäristön merkityksestä. Jos istuu itse aina keskellä, jää kokemus tilanteesta yksipuoliseksi, eikä välttämättä tule edes mieleen, että pöydän päässä tai huoneen reunoilla istuvat henkilöt kokisivat saman tilanteen eri tavalla. Toisin sanoen, objektiivisen todellisuuden ymmärtäminen vaatii useamman kuin yhden ihmisen näkökannan.

Vasta kun yksi kokouksista pidettiin pienemmässä huoneessa neliön muotoisen pöydän ääressä, huomasivat Catmull ja John Lasseter (Pixarin luova johtaja, Toy Storyn ohjaaja) vuorovaikutuksen olevan huomattavasti parempaa ja ideoiden virtaavan vapaammin osallistujien välillä.

Jos tarkastellaan organisaation toimintaa kokonaisuutena, niin jokin yksittäinen pöytä ja sen aiheuttama kitka ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa saattaa tuntua mitättömältä. On kuitenkin helppo ymmärtää, että kyseessä ei ollut yksittäistapaus. Vastaavia pieniä kitkaa aiheuttavia tekijöitä ovat organisaatiot pullollaan, mutta kun samaan aikaan painitaan näkyvien "isojen ongelmien" parissa, jäävät monet pienet asiat huomaamatta. Valitettavan usein ne seuraavat isot ongelmat kuitenkin juontavat juurensa näihin pieniin asioihin (tai niistä johtuviin odottamattomiin sivuvaikutuksiin), joihin ei puututtu silloin kun ne vielä olivat pieniä.

What makes Pixar special is that we acknowledge we will always have problems, many of them hidden from our view; that we work hard to uncover these problems, even if doing so means making ourselves uncomfortable; and that, when we come across a problem, we marshal all of our energies to solve it.

Gaming the System: Jos järjestelmä mahdollistaa hyväksikäytön, sitä tullaan myös käyttämään hyväksi

New York Times julkaisi joulukuussa kattavan artikkelin Marissa Mayerin ajasta Yahoon toimitusjohtajana. Yksi hänen aikaansaannoksista oli työntekijöiden suoritusta mittaava johtamisjärjestelmä, jota artikkeli kuvaa seuraavasti:

Mayer also favored a system of quarterly performance reviews, or Q.P.R.s, that required every Yahoo employee, on every team, be ranked from 1 to 5. The system was meant to encourage hard work and weed out underperformers, but it soon produced the exact opposite. Because only so many 4s and 5s could be allotted, talented people no longer wanted to work together; strategic goals were sacrificed, as employees did not want to change projects and leave themselves open to a lower score.

Tässä tapauksessa järjestelmän tavoite oli parantaa työntekijöiden tuottavuutta ja varmistaa. Samaan aikaan se kuitenkin synnytti tahattomia sivuvaikutuksia, jotka osoittautuivat organisaation strategisten päämäärien kannalta haitallisiksi. On myös syytä huomioida, että mitä todennäköisimmin työntekijöiden toimintaa ei ohjannut tietoinen pyrkimys vastustaa organisaation päämääriä, vaan he toimivat täysin loogisesti itsesuojeluvaiston varassa.

Englannin kielessä on loistava ilmaisu 'gaming the system', joka tarkoittaa järjestelmän sääntöjen manipulointia, taivuttamista tai hyväksikäyttöä omien päämäärien saavuttamiseksi. Välittämättä siitä minkä vuoksi järjestelmä on alun perin luotu. Ihmisillä on taipumus hyödyntää tällaisia porsaanreikiä, eikä sillä ole mitään tekemistä yksilön kierouden tai muun luonnevian kanssa. Voisi sanoa, että huonosti suunniteltu järjestelmä suorastaan kutsuu hyväksikäyttämään sitä.

Organisaatiodesignin kannalta tämä ilmiö on erittäin tärkeä tiedostaa. Vaikeaksi sen tekee kaikki sivuvaikutukset ja lieveilmiöt, joiden tunnistaminen on harvoin edes mahdollista ennen kuin uusi järjestelmä, rakenne, prosessi tai toimintatapa on otettu käyttöön.

Josh Kaufman kirjoittaa Personal MBA -kirjassaan vastaavasta tapauksesta: Ollessaan töissä Procter & Gamblella he huomasivat, että eri tuotteiden verkkosivujen kävijälaskurit eivät erottaneet ihmisiä hakukoneroboteista. Eli jos sivuilla oli seurantajakson aikana 10 000 kävijää, he eivät pystyneet mitenkään näkemään kuinka moni näistä kävijöistä oli oikea tuotteista kiinnostunut elävä ihminen. 10 000 kävijää numerona ei siis auttanut millään lailla tekemään parempia päätöksiä verkkosivujen kehittämisen suhteen.

Kun Kaufman ja kumppanit ehdottivat seurantatyökalun parantamista, jotta hakukoneiden sivulataukset eivät sotkeentuisi todellisten käyttäjien määrään, kieltäytyivät tuotetiimit tekemästä tätä muutosta. Kävijämäärä oli yksi heidän keskeisistä suorituskykymittareista (Key Performance Indicator). Vaikka he tiesivät, että luvut eivät vastanneet todellisten kävijöiden määrää, olisi parempi seurantatyökalu tarkoittanut väistämättä myös pienempiä lukuja. Heidän näkökulmasta oli parempi elää tiedostetussa valheessa. Todellisuuden kohtaaminen olisi tarkoittanut näkyvää suorituksen laskua omien esimiesten ja muun organisaation edessä.

Tällaiset tahtomattomat sivuvaikutukset ovat luonnollinen osa kompleksisten systeemien dynamiikkaa. Kysymys kuuluukin, että uskallammeko nähdä todellisuuden sellaisena kuin se on, ja tarvittaessa myös kaatamaan järjestelmät joiden nettovaikutus on negatiivinen? Uusien järjestelmien ja rakenteiden luomista pitäisi puolestaan lähestyä nopeita kokeiluja hyödyntäen. Näin voidaan tunnistaa mahdolliset ennalta näkemättömät vaikutukset (jotka tässä artikkelissa käytetyistä esimerkeistä huolimatta voivat olla myös erittäin positiivisia) sekä potentiaaliset riskit ennen laajempaa käyttöönottoa.