Mitä tekemistä jalkapallolla on systeemiajattelun kanssa?
Olin pari viikkoa sitten Fraktiolla puhumassa organisaatioista elävinä systeemeinä ja siitä, miten tämä ajattelutapa avaa organisaatioiden dynamiikkaan ja johtamiseen aivan uusia näkökulmia. 1900-luvun management-ajattelulle on tyypillistä nähdä organisaatiot koneina. Johdon tehtävänä on ollut lähinnä koneen toiminnan tehostaminen, käyttöasteen parantaminen ja resurssien hallinta. Lähes kaikki viimeisen sadan vuoden aikana syntyneet management-työkalut, -mallit ja parhaat käytännöt perustuvat myös tähän ajattelutapaan.
Oma haasteeni on ollut (ja on yhä) löytää keinoja, joilla kuvata organisaatioita kompleksien elävien systeemien näkökulmasta ja tehdä tätä näkökulmaa helposti ymmärrettäväksi. Siispä unohdetaan organisaatiot hetkeksi ja puhutaan sen sijaan jalkapallosta.
Yksittäinen jalkapallo-ottelu on ainutkertainen tapahtuma. Siinä on tarpeeksi samoja piirteitä muiden otteluiden kanssa, jotta tunnistamme pelin jalkapalloksi. Kuitenkaan koskaan historian aikana ei ole pelattu kahta täysin samanlaista jalkapallo-ottelua. Pelitapahtumaan vaikuttavien muuttujien (sää, kenttä, pelaajat, varusteet, pelitaktiikka, yksittäiset liikkeet pelin aikana jne.) määrä on niin suuri, että on mahdotonta nähdä ennalta, millainen yksittäisestä ottelusta tulee.
Sen lisäksi, että muuttujia on paljon, ne ovat myös vuorovaikutuksessa toisiinsa. Yhden pelaajan toimet vaikuttavat siihen, mitä muut pelaajat kentällä tekevät. Ennalta sovittu taktiikka puolestaan vaikuttaa näihin toimiin ja sää, varusteet ja nurmen pinta pelaajien suorituksiin, mikä taas heijastuu takaisin kykyyn soveltaa sovittua taktiikkaa.
Tämä on merkittävä osa jalkapallon draamaa. Koska lopputulos ja miten siihen päästään ovat epävarmuuden peitossa, koemme jännitystä, riemua, surua ja elämme pelin mukana, vaikka seuraisimme sitä kotisohvalta. Jos katsomme sen sijaan uusintalähetystä ja tiedämme jo miten peli tulee päättymään, osa tämän kokemuksen rikkaudesta katoaa.Kompleksisuuden käsitteistöllä yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, jonka lopullinen muoto syntyy (emergisoituu?) pelin edetessä hetki kerrallaan. Jokaisessa ottelussa on ennalta nähtäviä piirteitä – ne yhdistävät tekijät joista tunnistamme, että kyseessä on jalkapallo-ottelu – mutta jonka tarkemmat yksityiskohdat, eli yksittäiset pelitapahtumat, eivät ole ennalta nähtävissä.
Prosessia jonka kautta ottelun yksityiskohdat syntyvät kutsutaan itseorganisoitumiseksi. Valmentaja ei tule kentälle kertomaan mitä kunkin pelaajan tulee milloinkin tehdä, vaan jokainen pelaaja toimii itseohjautuvana agenttina, jonka toimintaan vaikuttavat lukuisat henkilökohtaiset ominaisuudet ja tekijät, sekä ylhäältä annetut kaikille pelaajille yhteiset rakenteet, joita ovat esimerkiksi jalkapallon säännöt sekä pelin päämäärä (tee maaleja samalla, kun yrität estää vastustajaa tekemästä maaleja).
Samaan tapaan kuin yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, myös organisaation voidaan nähdä elävän ja muuttuvan hetki hetkeltä työntekijöiden vuorovaikutuksen ja organisaation toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten seurauksena. Ongelmana on, että tämä näkökulma ei ole erityisen yhteensopiva 1900-luvun mekanistisen, konemaisen ja prediktiivisen ajattelun kanssa. Kehittyminen ei ole kuitenkaan mahdollista, ellemme ole valmiita haastamaan niitä ajattelumalleja, joiden läpi katsomme ja tulkitsemme ympäröivää maailmaa.
On olemassa organisaatioita, jotka ovat havainneet vallitsevan management-ajattelun puutteet ja omaksuneet uudenlaisia näkökulmia organisoitumiseen ja johtamiseen. Sen seurauksena ne ovat ratkaisevasti muuttaneet omia toimintatapojaan. Frederic Lalouxin kirja Reinventing Organizations tarjoaa lukuisia esimerkkejä. Mainittakoon tässä videolinkkien kera 9000 hoitajaa työllistävä Buurtzorg ja brasilialainen monitoimialainen Semco.
Tarve siirtyä mekanistisista ajattelumalleista siihen, että organisaatiot nähdään elävinä systeemeinä, on suurempi kuin koskaan. Maailma muuttuu jatkuvasti kompleksisemmaksi asioiden linkittyessä tiiviimmin toisiinsa. Tätä kompleksisuutta ei kuitenkaan voi hallita lisäämällä organisaatioon monimutkaisuutta ja päällekkäisiä rakenteita. Ne ainoastaan hidastavat kykyä reagoida muutoksen tarjoamiin uhkiin ja mahdollisuuksiin.