Itseorganisoitumisen aika on nyt
Nyt kun kesä mennyt on, syksy saapuu...
Niin saapuu myös mielenkiintoisia kansainvälisiä vieraita! Olin tiistaina Hankenilla kuuntelemassa hollantilaisen kotihoitopalvelu Buurtzorgin toimitusjohtajaa Jos de Blokia. Tässä joitakin avainlukuja ja faktoja yrityksestä:
Neljän hoitajan vuonna 2007 perustama yritys.
Tällä hetkellä yritys työllistää 9 500 hoitajaa, jotka muodostavat 800 itsenäisesti toimivaa tiimiä.
Hollannin nopeimmin kasvanut yritys, joka on alle kymmenessä vuodessa saavuttanut 70 % markkinaosuuden koko toimialasta.
Asiakastyytyväisyyden keskiarvo on Buurtzorgissa 9/10, kun toimialan keskiarvo on 7/10.
Hollannin paras työpaikka -palkinto vuosina 2011, 2012 ja 2014.
Ehkä kuitenkin kaikkein kiinnostavin tiistaina esitetyistä luvuista oli välillisten kustannusten suuruus, joka on Buurtzorgilla 8 %, kun toimialan keskiarvo on 25 %. Ero on huikea. Ja katsottiinpa tilannetta millä tahansa liiketoiminnan menestyksen mittarilla hyvänsä, Buurtzorg vaikuttaisi pyyhkivän pöytää kilpailijoillaan.
Miten ihmeessä tällaiset luvut ovat edes mahdollisia? Onko koko toimiala levännyt laakereillaan useamman vuoden vai ovatko muut yritykset vain auttamattoman kehnoja?
de Blokin mukaan kaiken taustalla on Buurtzorgin toimintamalli, joka perustuu itsenäisiin, itseorganisoituviin tiimeihin. Prosessien, protokollien ja kontrollimekanismien sijasta Buurtzorgissa luotetaan ihmisiin, heidän ammattitaitoon ja arviointikykyyn. Kumileimasimet ja monimutkainen paperinpyörittely on korvattu ICT:n mahdollistamalla läpinäkyvyydellä. Perinteisen organisaatiorakenteen sijasta tieto kulkee epävirallisten suhteiden verkostossa, jota tietojärjestelmät myös osaltaan tukevat.
Kun jokaisella on välitön pääsy avainlukuihin, muiden osaamiseen ja keskusteluihin esimerkiksi organisaation strategisesta suunnasta, paranee päätösten laatu niin kentällä asiakastyössä kuin johtoportaassakin. Yhden näkökulman sijasta tilanteisiin saadaan useita eri perspektiivejä. Työntekijöiden osallistaminen ei ole vain nimellistä, koska jokaisella tiimillä on vastuu ja vapaus tehdä päätöksiä lähes kaikista omaan toimintaansa liittyvistä käytännön asioista.
Buurtzorgin mallissa:
Yksittäisen tiimin koko on enimmillään 12 henkeä
Jokainen tiimi vastaa itsenäisesti omista asiakassuhteista, henkilöstöhallinnasta, työn suunnittelusta, koulutuksista ja taloudenpidosta
Pääkonttorilla työskentelee 45 asiantuntijan lisäksi 15 valmentajaa, jotka ovat tiimien käytettävissä ongelmatilanteissa
Pääkonttorin tärkein tehtävä on hoitaa välttämätön byrokratia (laskutus, palkanmaksu, tilinpäätökset) hoitajien puolesta.
Olisiko siis nyt viimeistään aika ottaa itseorganisoituminen ja sen tarjoamat mahdollisuudet tosissaan? Lähteä rohkeasti kokeilemaan, miten itseorganisoituminen voisi toimia omassa yrityksessä, esimerkiksi yksittäinen tiimi tai projekti kerrallaan.
Sen lisäksi, että Buurtzorgissa tämä on mahdollistanut huomattavasti kustannustehokkaamman ja laadullisesti paremman toiminnan kilpailijoihin nähden, yritys on myös käytännössä varastanut parhaat osaajat ja ammattilaiset itselleen. Hoitajat haluavat tehdä töitä Buurtzorgin kaltaisessa autonomiaa ja itsenäisyyttä korostavassa motivoivassa ympäristössä – jossa myös IT-järjestelmät on toteutettu täysin käyttäjien ehdoilla – perinteisen jäykän hierarkisen organisaation sijasta.
Jos ette ole omassa yrityksessänne valmiita avoimesti tunnustelemaan, miten itseorganisoitumisen etuja voisi lähteä hyödyntämään, niin mitä sitten kun jokin kilpailijoistanne tekee sen? Miten aiotte pärjätä, jos muutaman vuoden päästä omia toimintatapojaan ja organisaatiotaan rohkeasti uudistava kilpailija tarjoaakin huomattavasti parempaa tuotetta tai palvelua, ja tekee sen vieläpä merkittävästi korkeammalla kannattavuudella?
Lisää tarinaa tiistain tapahtumasta voi lukea Frank Martelan blogista. Buurtzorgin mallista on myös kirjoitettu kattavasti kirjoissa Reinventing Organizations ja Organizational Innovation by Integrating Simplification.
Todellinen asiakaslähtöisyys haastaa perinteiset organisoitumisen mallit
Mitä yhteistä on yhdellä maailman parhaista autonvalmistajista (Toyota), Hollannin suurimmalla kotihoitopalvelulla (Buurtzorg) ja yli 100 000 henkeä työllistävällä IT-talolla (HCL Technologies)?
Toyotan päämäärä on 1:1 flow. Se tarkoittaa, että jokainen yksittäinen asiakastilaus johtaa täsmälleen tilauksen täyttämiseksi tarvittavien tuotteiden valmistamiseen, eikä yhtään enempää. Jokaisen komponentin kohdalla tällainen yksittäisen kappaleen valmistaminen ei tietenkään ole taloudellisesti järkevää, mutta se on joka tapauksessa päämäärä, jota kohti Toyota pyrkii. Päämäärä joka antaa suunnan jatkuvalle kehittämiselle.
Buurtzorg perustettiin 2007. Se on alle kymmenessä vuodessa kasvanut tuhansia hoitajia työllistäväksi yritykseksi ja samalla haalinut itselleen 80 % markkinaosuuden kotihoitopalveluista Hollannissa. Hallintohenkilökuntaa Buurtzorgilla on n. 50 hengen verran.
Kaikki päivittäinen tekeminen ja työnohjaus tapahtuu naapurustokohtaisissa enintään 12 hengen tiimeissä, jotka päättävät itsenäisesti omista asioistaan. Pääkonttorista käsin voidaan antaa neuvoja ja lainata osaamista, mutta päätäntävalta siitä miten asiat tehdään pysyy siellä missä ollaan välittömässä kosketuksessa asiakkaisiin.
HCL oli jäämässä jälkeen muista isoista intialaisista IT-firmoista, kun he oivalsivat, että asiakasarvon luomisen kannalta kriittisimmät työntekijät eivät ole johtajia, vaan niitä jotka tekevät suoraa asiakastyötä. Yhtälailla yrityksen tulevaisuuden menestymisen kannalta tärkeimmät päätökset tapahtuivat arjen keskellä lähellä asiakasta, ei kabineteissa. Kuitenkin organisaatiossa arvostettiin eniten niitä, joilla oli hierarkista statusta. Koko johtamisjärjestelmä oli rakennettu palvelemaan aivan muuta tahoa kuin sitä, joka on asiakkaan saaman kokemuksen kannalta se kaikkein merkittävin.
Vajaa kymmenen vuotta sitten HCL teki radikaalin muutoksen perustuen käänteisen vastuullisuuden ajatusmalliin. Perinteisessä organisaatiossa rivityöntekijät vastaavat työn tuloksista esimiehille ja johtajille. Koska asiakasarvo luodaan kuitenkin suurimmalta osin nimenomaan rivityöntekijöiden työn tuloksena, HCL:ssä päätettiin, että esimiesten ja johtajien tulee vastaavasti olla vastuussa oman työnsä hyödyllisyydestä asiakasrajapinnassa oleville työntekijöille.
Kuka tahansa työntekijä HCL:ssä voi esimerkiksi luoda palvelupyynnön esimiesten, johtajien ja tukifunktioiden suuntaan. Jos pyyntöön ei vastata 24 tunnin sisällä, eskaloituu se ylöspäin, päätyen lopulta toimitusjohtajan pöydälle ellei pyyntöä ole pystytty ratkaisemaan muulla tavoin.
Vaikka kaikki kolme yritystä ovat hyvin erilaisilta toimialoilta, on jokainen niistä keksinyt hyödyntää imuohjautuvuutta (pull system) organisoitumisen perusperiaatteena. Perinteisesti organisaatio tekee “jotain” ja tarjoaa tai työntää tätä jotain asiakkaalle. Ylhäältä-alaspäin toteutettu strateginen suunnittelu on hyvä esimerkki. Imuohjautuvassa mallissa sen sijaan keskiössä ovat asiakasrajapinnassa toimivat itsenäiset ja suuren päätäntävallan omaavat tiimit, jotka imevät asiakasarvoa lisääviä ja parantavia toimintoja muualta organisaatiosta.
Tällainen toimintamalli perustuu seuraaviin olettamuksiin ja periaatteisiin:
Ei tehdä asioita, joita asiakas ei halua tai tarvitse (toisin sanoen, ei tehdä hukkaa).
Paras ymmärrys asiakkaasta ei ole kabineteissa, vaan suoraa asiakastyötä tekevillä tiimeillä.
Näissä tiimeissä ymmärretään parhaiten, mikä tuottaa asiakasarvoa ja mikä ei.
Päätäntävalta asiakasarvon tuottamiseen liittyvistä asioista tulisi tällöin olla siellä, missä myös ymmärrys asiakkaasta on kaikkein syvällisintä.
Koko organisaatio tulisi valjastaa asiakasarvon tuottamiseen.
Asiakasrajapinnassa olevat tiimit imevät arvoa lisääviä asioita syvemmältä organisaatiosta, ja sitä kautta ohjaavat ja koordinoivat arvon tuoton läpi koko organisaation.
Esimerkiksi tukifunktiot joutuvat tässä mallissa aidosti palvelemaan asiakasarvon tuottamista, olemalla osaltaan vastuussa lähempänä asiakasrajapintaa oleville tiimeille. Perinteisessä funktionaalisessa jaottelussa eri funktiot päätyvät helposti palvelemaan itseään. Ne menetelmät, joilla vaikkapa hankintaosasto mittaa omaa menestystään, eivät ole juuri koskaan kytköksissä asiakasarvon tuottamiseen. Imuohjautuvassa organisaatiossa tukifunktion menestystä sen sijaan mittaa kuinka hyvin se pystyy helpottamaan ja parantamaan asiakasarvoa tuottavien tiimien elämää.
Viitteet:
Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.
Mitä tekemistä jalkapallolla on systeemiajattelun kanssa?
Olin pari viikkoa sitten Fraktiolla puhumassa organisaatioista elävinä systeemeinä ja siitä, miten tämä ajattelutapa avaa organisaatioiden dynamiikkaan ja johtamiseen aivan uusia näkökulmia. 1900-luvun management-ajattelulle on tyypillistä nähdä organisaatiot koneina. Johdon tehtävänä on ollut lähinnä koneen toiminnan tehostaminen, käyttöasteen parantaminen ja resurssien hallinta. Lähes kaikki viimeisen sadan vuoden aikana syntyneet management-työkalut, -mallit ja parhaat käytännöt perustuvat myös tähän ajattelutapaan.
Oma haasteeni on ollut (ja on yhä) löytää keinoja, joilla kuvata organisaatioita kompleksien elävien systeemien näkökulmasta ja tehdä tätä näkökulmaa helposti ymmärrettäväksi. Siispä unohdetaan organisaatiot hetkeksi ja puhutaan sen sijaan jalkapallosta.
Yksittäinen jalkapallo-ottelu on ainutkertainen tapahtuma. Siinä on tarpeeksi samoja piirteitä muiden otteluiden kanssa, jotta tunnistamme pelin jalkapalloksi. Kuitenkaan koskaan historian aikana ei ole pelattu kahta täysin samanlaista jalkapallo-ottelua. Pelitapahtumaan vaikuttavien muuttujien (sää, kenttä, pelaajat, varusteet, pelitaktiikka, yksittäiset liikkeet pelin aikana jne.) määrä on niin suuri, että on mahdotonta nähdä ennalta, millainen yksittäisestä ottelusta tulee.
Sen lisäksi, että muuttujia on paljon, ne ovat myös vuorovaikutuksessa toisiinsa. Yhden pelaajan toimet vaikuttavat siihen, mitä muut pelaajat kentällä tekevät. Ennalta sovittu taktiikka puolestaan vaikuttaa näihin toimiin ja sää, varusteet ja nurmen pinta pelaajien suorituksiin, mikä taas heijastuu takaisin kykyyn soveltaa sovittua taktiikkaa.
Tämä on merkittävä osa jalkapallon draamaa. Koska lopputulos ja miten siihen päästään ovat epävarmuuden peitossa, koemme jännitystä, riemua, surua ja elämme pelin mukana, vaikka seuraisimme sitä kotisohvalta. Jos katsomme sen sijaan uusintalähetystä ja tiedämme jo miten peli tulee päättymään, osa tämän kokemuksen rikkaudesta katoaa.Kompleksisuuden käsitteistöllä yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, jonka lopullinen muoto syntyy (emergisoituu?) pelin edetessä hetki kerrallaan. Jokaisessa ottelussa on ennalta nähtäviä piirteitä – ne yhdistävät tekijät joista tunnistamme, että kyseessä on jalkapallo-ottelu – mutta jonka tarkemmat yksityiskohdat, eli yksittäiset pelitapahtumat, eivät ole ennalta nähtävissä.
Prosessia jonka kautta ottelun yksityiskohdat syntyvät kutsutaan itseorganisoitumiseksi. Valmentaja ei tule kentälle kertomaan mitä kunkin pelaajan tulee milloinkin tehdä, vaan jokainen pelaaja toimii itseohjautuvana agenttina, jonka toimintaan vaikuttavat lukuisat henkilökohtaiset ominaisuudet ja tekijät, sekä ylhäältä annetut kaikille pelaajille yhteiset rakenteet, joita ovat esimerkiksi jalkapallon säännöt sekä pelin päämäärä (tee maaleja samalla, kun yrität estää vastustajaa tekemästä maaleja).
Samaan tapaan kuin yksittäinen jalkapallo-ottelu on emergentti ilmiö, myös organisaation voidaan nähdä elävän ja muuttuvan hetki hetkeltä työntekijöiden vuorovaikutuksen ja organisaation toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten seurauksena. Ongelmana on, että tämä näkökulma ei ole erityisen yhteensopiva 1900-luvun mekanistisen, konemaisen ja prediktiivisen ajattelun kanssa. Kehittyminen ei ole kuitenkaan mahdollista, ellemme ole valmiita haastamaan niitä ajattelumalleja, joiden läpi katsomme ja tulkitsemme ympäröivää maailmaa.
On olemassa organisaatioita, jotka ovat havainneet vallitsevan management-ajattelun puutteet ja omaksuneet uudenlaisia näkökulmia organisoitumiseen ja johtamiseen. Sen seurauksena ne ovat ratkaisevasti muuttaneet omia toimintatapojaan. Frederic Lalouxin kirja Reinventing Organizations tarjoaa lukuisia esimerkkejä. Mainittakoon tässä videolinkkien kera 9000 hoitajaa työllistävä Buurtzorg ja brasilialainen monitoimialainen Semco.
Tarve siirtyä mekanistisista ajattelumalleista siihen, että organisaatiot nähdään elävinä systeemeinä, on suurempi kuin koskaan. Maailma muuttuu jatkuvasti kompleksisemmaksi asioiden linkittyessä tiiviimmin toisiinsa. Tätä kompleksisuutta ei kuitenkaan voi hallita lisäämällä organisaatioon monimutkaisuutta ja päällekkäisiä rakenteita. Ne ainoastaan hidastavat kykyä reagoida muutoksen tarjoamiin uhkiin ja mahdollisuuksiin.
Yksi titteli, monta roolia
Muutama vuosi sitten, kun olin vielä asiantuntijana IT-projekteissa, naureskelin ajatukselle, että jos joku tulisi baarissa kysymään mitä teen työkseni, niin en osaisi vastata kysymykseen mitenkään ymmärrettävästi. Helpoin tapa on yleensä vain sanoa mitä käyntikortissa sattuu lukemaan. Harvoin kuitenkaan titteli, toimenkuva tai positio organisaatiossa kertoo oikeasti mitä jokin ihminen tekee.
Olin ongelmanratkaisija, kouluttaja, kehittäjä, määrittelijä, tekninen osaaja... Siirtyessäni Aalto-yliopistolle tekemään tutkimusta olin oppija, lukija, haastattelija, analysoija, syntetisoija, ajattelija, kirjoittaja, kouluttaja, valmentaja, konsultti, fasilitoija, videotuottaja, innostaja, puhuja, esiintyjä, suunnittelija, organisaattori, kehittäjä... Työsopimuksessa luki kuitenkin ainoastaan projektitutkija.
Eikä tässä edes oteta huomioon työn ulkopuolisia rooleja. Olemme kokonaisvaltaisia ihmisiä ja se mitä työn ulkopuolella tapahtuu, vaikuttaa väistämättä myös työssä ja päinvastoin.
Frederic Laloux kirjoittaa Reinventing Organizations -kirjassa, kuinka helposti tittelin luomasta kapea-alaisesta kuvauksesta tulee iso osa omaa identiteettiä. Alamme alitajuisesti toimimaan tittelin luomien mielikuvien edellyttämällä tavalla. Vastaavasti kun esittelemme itsemme titteleitä käyttäen, muut ihmiset huomaavat vain pienen osaan siitä, mitä oikeasti olemme ja edustamme.
Itseorganisoitumiseen ja itseohjautuvuuteen perustuvissa uusissa organisaatiomalleissa titteleistä on hankkiuduttu eroon (joissakin paikoissa tittelit ovat tosin yhä käytössä selkeyttääkseen yrityksen ulkopuolelle suuntautuvaa viestimistä). Näissä yrityksissä on todettu, että jokaisella työntekijällä on niin monta eri roolia, että tittelit lähinnä johtavat harhaan ja luovat hämmennystä. Sama pätee kirjallisiin toimenkuviin, joiden implisiittinen viesti on nähdä ihminen korvattavissa olevana koneen osana.
Ilman kirjallisia kuvauksia jokaisella on vapaus ja vastuu määrittää roolinsa haluamallaan tavalla, ammentaen omaa persoonallisuutta ja vahvuuksia, jotka ennaltamääritellyt toimenkuvat jättävät poikkeuksetta huomioimatta. Olemme MIND-tutkimusryhmässä käyttäneet aina välillä lämmittelyharjoitusta, jossa ihmisiä pyydetään keksimään tittelinsä uudestaan sen mukaan, mitä he kokevat oikeasti tekevänsä. Oletko vastaanottovirkailija vai First Impressions Manager? Tutkimuspäällikkö vai Yli-innovaatioaktivisti? Peliohjelmoija vai Creator of New Worlds?
There is no single way to define a job, and no supervisor has the answer to how another person's job should be performed.
-Bob Fishman, Resources for Human Development
Rooleista puhuminen ja niiden näkyväksi tekeminen on yksi itseorganisoitumisen tärkeimmistä työkaluista. Ne mahdollistavat työnjaon, joka perustuu annettujen hierarkioiden tai muiden laatikkoleikkien sijasta tosielämän tarpeisiin. Esimerkiksi Holakratia-mallissa itseorganisoituvat tiimit pitävät kerran kuukaudessa hallintotapaamisen, jossa määritellään mitä uusia rooleja tiimi mahdollisesti tarvitsee toteuttaakseen tarkoitustaan, mistä rooleista on tullut tarpeettomia ja kuka ottaa vastuuta mistäkin asiasta.
Näin voidaan tasapainottaa työtaakkoja myös työn ulkopuolisten tilanteiden muuttuessa. Esimerkiksi vanhempien sairastumisen tai lapsen syntymisen vuoksi joku tiimiläisistä voi kaivata väliaikaisesti vähemmän rooleja. Perinteisessä organisaatiossa esimies päättäisi miten tilanteeseen reagoidaan. Itseorganisoituva tiimi puolestaan on yhteisesti vastuussa ratkaisuun pääsemisestä, jolloin myös ratkaisuvaihtoehtoja syntyy enemmän ja niiden vaikutus tiimin työskentelyyn on huomattavasti paremmin ennakoitavissa.
Roolien avulla itseorganisoituvat yksiköt kykenevät elämään joustavammin samaa tahtia ympäröivän maailman kanssa ja uudistumaan sisältäpäin ilman esimiehiltä tarvittavia lupia ja mandaatteja.
Muutokseen vaaditaan muutakin kuin tahtoa
Jos haluat pudottaa painoa tai muuten vain syödä terveellisemmin, niin minkä muutoksen tekisit ensimmäisenä? Yrittäisitkö urheilla enemmän? Jättäisitkö työpaikkaruokalassa jälkiruoat syömättä? Alkaisitko kenties kasvissyöjäksi?
Nämä kaikki perustuvat tahdonvoimaan. Ei ole itsestäänselvää lähteä lenkille kylmään talvisäähän telkkarin katsomisen sijasta tai vastustaa houkutusta kouraista kipollinen omenahyvettä vaniljakastikkeessa lounaskahvin kaveriksi. Koska tahdonvoima on tutkitusti hyvin rajallinen resurssi, joka muutenkin hupenee päivän mittaan, asioiden muuttamista ei ikinä kannata laskea pelkästään sen varaan. Kuitenkin näin tehdään päivittäin - myös organisaatioissa.
"Meidän pitää olla asiakaslähtöisempiä", sanoo toimitusjohtaja työntekijöilleen yrityksen strategiapäivillä. Puoli vuotta myöhemmin samat käytänteet kuitenkin vallitsevat, prosessit eivät ole muuttuneet, ja mittareissakaan ei ole tapahtunut mitään. Hyvä ajatus, mutta ajatuksesta on pitkä matka todellisuuteen. Mahdollisesti vuosikausien ajan juurtuneita käyttäytymismalleja ei saa muutettua pelkällä ajatuksen voimalla. Kuten Mika Waltari Sinuhessa kirjoitti: "Näin on aina tehty ja tullaan aina tekemään."
Pyrkimys puuttua suoraan ihmisten toimintaan ylhäältä ohjatusti ei tule onnistumaan. Sen sijaan pitäisi luoda rakenteita ja edellytyksiä, jotka muodostavat ympäristön jollaisessa ihmiset itsenäisesti haluavat toimia organisaation toivomalla tavalla. Tällöin toimintatavat ja käyttäytymismallit syntyvät itseorganisoitumisen seurauksena. Rakenteet ja ylhäältä ohjaus puolestaan varmistavat, että itseorganisoituminen tapahtuu linjassa oikeisiin päämääriin nähden. Command and Control -tyyppisestä ajattelusta pitäisi siirtyä kohti ohjaavaa, valmentavaa ja kasvattavaa ajattelumallia.
Peter Bregman kirjoittaa kuinka Disneyn Animal Kingdom -eläintarhassa leijona istuu usein majesteetillisesti pienen kukkulan päällä olevalla kivellä, josta myös eläintarhan asiakkaat sen parhaiten näkevät. Disneyllä on oivallettu, että paras tapa saada leijona oikeaan paikkaan on luoda kyseisestä paikasta sellainen, että leijona itse haluaa olla siellä: kiven lämpötila on nimittäin säädettävissä. Kylmänä päivänä kivi on mukavan lämmin ja kuumana päivänä se on miellyttävän viileä.
Asiakaslähtöisyyttä voidaan tarkastella vaikkapa tiimi- tai yksikkökohtaisesti. Ensin olisi hyvä määritellä mitä asiakaslähtöisyys kenenkin kohdalla oikeasti tarkoittaa? Tuleeko mieleen tarinoita hyvistä itse koetuista asiakaskokemuksista tai wau-elämyksistä? Mikä niistä teki mieleenpainuvia? Mikä tällä hetkellä estää asiakaslähtöisempää toimintaa?
Usein huomataan, että nykyiset rakenteet itse asiassa ovat toivotun käyttäytymismallin tiellä. On vaikeaa olla asiakaslähtöinen jos asiakasrajapinnassa toimivilla henkilöillä ei esimerkiksi ole oikeasti valtaa ja vapauksia ratkaista asiakkaiden ongelmia, vaan kaikki pitää hyväksyttää prosessien ja protokollien mukaan. Vastaavasti organisaatiomuotoilijan tehtävänä on kehittää rakenteita, jotka ohjaavat ihmisten toimintaa haluttuun suuntaan.
Terveellisempiin ruokailutottumuksiinkin pääsee helpommin kiinni, kun ei säilytä herkkuja kotona kaapissa, jolloin kiusauksen sattuessa ei haittaa vaikka tahdonvoimasta olisi vain rippeet jäljellä. Myös yksinkertaisilla heuristiikoilla tai toimintaperiaatteilla pääsee jo pitkälle. Älä mene ruokakauppaan nälkäisenä. Kassoille pääsee muutenkin kuin karkkihyllyn kautta.