Todellinen asiakaslähtöisyys haastaa perinteiset organisoitumisen mallit
Mitä yhteistä on yhdellä maailman parhaista autonvalmistajista (Toyota), Hollannin suurimmalla kotihoitopalvelulla (Buurtzorg) ja yli 100 000 henkeä työllistävällä IT-talolla (HCL Technologies)?
Toyotan päämäärä on 1:1 flow. Se tarkoittaa, että jokainen yksittäinen asiakastilaus johtaa täsmälleen tilauksen täyttämiseksi tarvittavien tuotteiden valmistamiseen, eikä yhtään enempää. Jokaisen komponentin kohdalla tällainen yksittäisen kappaleen valmistaminen ei tietenkään ole taloudellisesti järkevää, mutta se on joka tapauksessa päämäärä, jota kohti Toyota pyrkii. Päämäärä joka antaa suunnan jatkuvalle kehittämiselle.
Buurtzorg perustettiin 2007. Se on alle kymmenessä vuodessa kasvanut tuhansia hoitajia työllistäväksi yritykseksi ja samalla haalinut itselleen 80 % markkinaosuuden kotihoitopalveluista Hollannissa. Hallintohenkilökuntaa Buurtzorgilla on n. 50 hengen verran.
Kaikki päivittäinen tekeminen ja työnohjaus tapahtuu naapurustokohtaisissa enintään 12 hengen tiimeissä, jotka päättävät itsenäisesti omista asioistaan. Pääkonttorista käsin voidaan antaa neuvoja ja lainata osaamista, mutta päätäntävalta siitä miten asiat tehdään pysyy siellä missä ollaan välittömässä kosketuksessa asiakkaisiin.
HCL oli jäämässä jälkeen muista isoista intialaisista IT-firmoista, kun he oivalsivat, että asiakasarvon luomisen kannalta kriittisimmät työntekijät eivät ole johtajia, vaan niitä jotka tekevät suoraa asiakastyötä. Yhtälailla yrityksen tulevaisuuden menestymisen kannalta tärkeimmät päätökset tapahtuivat arjen keskellä lähellä asiakasta, ei kabineteissa. Kuitenkin organisaatiossa arvostettiin eniten niitä, joilla oli hierarkista statusta. Koko johtamisjärjestelmä oli rakennettu palvelemaan aivan muuta tahoa kuin sitä, joka on asiakkaan saaman kokemuksen kannalta se kaikkein merkittävin.
Vajaa kymmenen vuotta sitten HCL teki radikaalin muutoksen perustuen käänteisen vastuullisuuden ajatusmalliin. Perinteisessä organisaatiossa rivityöntekijät vastaavat työn tuloksista esimiehille ja johtajille. Koska asiakasarvo luodaan kuitenkin suurimmalta osin nimenomaan rivityöntekijöiden työn tuloksena, HCL:ssä päätettiin, että esimiesten ja johtajien tulee vastaavasti olla vastuussa oman työnsä hyödyllisyydestä asiakasrajapinnassa oleville työntekijöille.
Kuka tahansa työntekijä HCL:ssä voi esimerkiksi luoda palvelupyynnön esimiesten, johtajien ja tukifunktioiden suuntaan. Jos pyyntöön ei vastata 24 tunnin sisällä, eskaloituu se ylöspäin, päätyen lopulta toimitusjohtajan pöydälle ellei pyyntöä ole pystytty ratkaisemaan muulla tavoin.
Vaikka kaikki kolme yritystä ovat hyvin erilaisilta toimialoilta, on jokainen niistä keksinyt hyödyntää imuohjautuvuutta (pull system) organisoitumisen perusperiaatteena. Perinteisesti organisaatio tekee “jotain” ja tarjoaa tai työntää tätä jotain asiakkaalle. Ylhäältä-alaspäin toteutettu strateginen suunnittelu on hyvä esimerkki. Imuohjautuvassa mallissa sen sijaan keskiössä ovat asiakasrajapinnassa toimivat itsenäiset ja suuren päätäntävallan omaavat tiimit, jotka imevät asiakasarvoa lisääviä ja parantavia toimintoja muualta organisaatiosta.
Tällainen toimintamalli perustuu seuraaviin olettamuksiin ja periaatteisiin:
Ei tehdä asioita, joita asiakas ei halua tai tarvitse (toisin sanoen, ei tehdä hukkaa).
Paras ymmärrys asiakkaasta ei ole kabineteissa, vaan suoraa asiakastyötä tekevillä tiimeillä.
Näissä tiimeissä ymmärretään parhaiten, mikä tuottaa asiakasarvoa ja mikä ei.
Päätäntävalta asiakasarvon tuottamiseen liittyvistä asioista tulisi tällöin olla siellä, missä myös ymmärrys asiakkaasta on kaikkein syvällisintä.
Koko organisaatio tulisi valjastaa asiakasarvon tuottamiseen.
Asiakasrajapinnassa olevat tiimit imevät arvoa lisääviä asioita syvemmältä organisaatiosta, ja sitä kautta ohjaavat ja koordinoivat arvon tuoton läpi koko organisaation.
Esimerkiksi tukifunktiot joutuvat tässä mallissa aidosti palvelemaan asiakasarvon tuottamista, olemalla osaltaan vastuussa lähempänä asiakasrajapintaa oleville tiimeille. Perinteisessä funktionaalisessa jaottelussa eri funktiot päätyvät helposti palvelemaan itseään. Ne menetelmät, joilla vaikkapa hankintaosasto mittaa omaa menestystään, eivät ole juuri koskaan kytköksissä asiakasarvon tuottamiseen. Imuohjautuvassa organisaatiossa tukifunktion menestystä sen sijaan mittaa kuinka hyvin se pystyy helpottamaan ja parantamaan asiakasarvoa tuottavien tiimien elämää.
Viitteet:
Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.