Jotta asiat voivat parantua, on niiden ensin huononnuttava

Voisi kuvitella, että yritykset haluavat parantaa ja kehittää omaa toimintaansa. Kuitenkin vain murto-osa Suomessa toimivista organisaatioista vaikuttaisi systemaattisesti pyrkivän kehittämään ja kehittymään. Erilaisia kabineteista lähtöisin olevia kehityshankkeita pusketaan organisaatioissa läpi, mutta harvassa ovat ne yritykset, joissa kehittyminen näkyy organisaation jokaisella tasolla osana arkipäivän tekemistä.

Sen sijaan rutinoidutaan totuttuihin toimintatapoihin. Ei kyseenalaisteta miten asiat voisi tehdä paremmin. Tai jos kyseenalaistetaan, niin harvoin ollaan kuitenkaan valmiita käyttämään aikaa ja vaivaa asioiden parantamiseen. Ainakaan ilman pakottavaa syytä.

Jos on kovat paineet tehdä tulosta ja kiire puskee päälle, niin ajan, energian ja resurssien käyttäminen kehitystoimintaan on vaikea pala purtavaksi. Ennen kuin voidaan luoda kestäviä parannuksia, pitäisi käyttää aikaa pelkästään sen ymmärtämiseen, että mikä nykytilassa toimii ja mikä ei. Mitä asiaa pitäisi ensisijaisesti lähteä parantamaan ja mitä ongelmia pitäisi ratkaista, jotta päästään lähemmäksi organisaation strategisia tavoitteita ja päämääriä.

Tarvittava ymmärrys ei aina synny helposti. Kuten eräs ystäväni sanoi, ihmisillä menee helposti “porot nenään,” kun pelkästään ongelman kuvausta on jumpattu työpajassa tuntikaupalla pääsemättä yhteisymmärrykseen. On vaikeaa omaksua ajatus siitä, että ongelman läpikotainen ymmärtäminen on välttämätöntä toimivan ratkaisun aikaansaamiseksi. Ja kun ongelma on ymmärretty kunnolla, ratkaisut näyttäytyvät usein ilmiselvinä.

Jos minulla olisi tunti aikaa ratkaista jokin ongelma, käyttäisin 55 minuuttia ongelman pohtimiseen ja 5 minuuttia ratkaisuihin.
- Albert Einstein

Pelkkä nykytilan ymmärtäminen ei myöskään tuota välitöntä ja näkyvää tulosta. Tähän pitää vielä lisätä parannusehdotusten ideointi, parhaiden ideoiden kokeileminen tosielämässä, tulosten kerääminen ja analysointi sekä lopullisista toimenpiteistä päättäminen. Tämä kaikki vaatii aikaa, joka on poissa jostain muusta. Ja mitä enemmän kiirettä, sitä negatiivisemmin yleensä suhtaudutaan siihen, että aikaa käytetään johonkin mistä ei ole välitöntä hyötyä.

Toisin sanoen, jotta asioita voidaan lähteä parantamaan, on ensin hyväksyttävä, että lyhyellä aikavälillä liiketoiminnan päivittäiselle pyörittämiselle jää vähemmän aikaa. Myös ratkaisuehdotusten kokeilu ei välttämättä johda heti parempiin tuloksiin. Etenkin jos kyseessä on totuttelua vaativa toimintatapamuutos.

Normaalin toiminnan jatkuva parantaminen ei etene suoraviivaisesti. Jokainen pyrkimys kohti parempaa uutta normaalitilaa vaatii nykytilan hetkellisen huonontumisen.

Onko siis ihme, että ihmiset ja yritykset ovat pääosin kiinnostuneita nopeista ja näennäisesti helpoista avaimet käteen -tyyppisistä (hätä)ratkaisuista?

Tällainen lyhytnäköisyys johtaa kuitenkin lähes aina uusiin ongelmiin:

• Hätäratkaisuilla usein hoidetaan ongelman ilmentymää ymmärtämättä lainkaan juurisyitä, joista ongelma todellisuudessa aiheutuu.

• Koska todellista ongelmaa ei ymmärretä, näennäinen ratkaisu johtaa helposti uusiin ongelmiin systeemin muissa osissa. Näin “ratkaisun” kokonaisvaikutus voi hyvinkin kääntyä negatiiviseksi.

• Ihmisten ongelmanratkaisukyky ja kehitysosaaminen eivät kehity, jos niitä ei käytetä.

Kun länsimaat alkoivat kiinnostumaan Toyotan tavasta tehdä asioita ja kopioimaan heiltä lähtöisin olevaan lean-ajattelua, lähes kaikki huomio oli yksittäisissä työkaluissa ja menetelmissä. Kukaan ei välittänyt Toyotan kokonaisvaltaisesta johtamistavasta, jossa jatkuva kehittäminen on keskeinen osa jokaisen organisaatiotason toimintaa, aina siivoojasta toimitusjohtajaan asti. Toisin sanoen, Toyota ei pelkästään jatkuvasti kehitä tapaa, jolla se tekee liiketoimintaa, vaan sen sisäinen kyky kehittyä kehittyy myös.

Kehittämiselle, ongelmiin paneutumiselle ja oppimiselle on annettava tarvittava tila, vaikka se tarkoittaisi lyhyellä aikavälillä bisneksen näennäistä heikentymistä ja sitä, että asioita tehdään “tehottomasti.” Yksi jokaisen yrityksen keskeisistä prosesseista tulisi olla työnteon jatkuva ja systemattinen kehittäminen. Jos tähän ei ryhdytä, niin vähänkin pidemmällä aikavälillä on vaarana jäädä kilpailijoiden jalkoihin.

Oppiminen ei ole pakollista… kuten ei eloon jääminenkään.
- W. Edwards Deming

Viitteet:

Rother, Mike (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw Hill Education.