Pöytä joka tappoi luovuuden

Pixar on yksi maailman menestyvimmistä luovan alan yrityksistä. Jokainen Pixarin tähän mennessä julkaisema elokuva on ollut kaupallinen menestys, minkä lisäksi Pixar on 14 elokuvallaan voittanut muiden palkintojen lisäksi muun muassa 15 Oscaria. Vaikka kyseessä onkin eräänlainen luovan organisaation ääriesimerkki, voi mikä tahansa tietotyötä tekevä yritys oppia jotain Pixarin tavasta toimia. Ed Catmull kirjoittaa Pixarista Creativy, Inc. kirjan ensimmäisillä sivuilla näin:

We start from the presumption that our people are talented and want to contribute. We accept that, without meaning to, our company is stifling that talent in myriad unseen ways. Finally, we try to identify those impediments and fix them.

Tavallisesti organisaatioissa törmää siihen, että haluttuja toimintatapoja ja käyttäytymistä tuetaan prosesseilla, protokollilla, palkitsemisjärjestelmillä yms., mutta harvemmin puhutaan avoimesti niistä asioista, jotka ovat organisaation päämäärien kannalta oleellisten toimintatapojen esteenä. Yksi syy tähän on ihmisten luontainen taipumus puuttua asioihin nimeomaan lisäämällä rakennetta sen sijaan, että mietittäisiin mitä pitäisi ottaa pois. Toinen syy on vaikeus. Ihmisten tapaan toimia organisaatiossa vaikuttavat niin monet tekijät, joista suuri osa on näkymättömiä, että vaatii erityistä herkkyyttä tulla tietoiseksi niistä.

Hyvä esimerkki tästä on Catmullin kertomus Pixarin suuressa West One kokoushuoneessa olleesta pöydästä.

Pöytä oli pitkä ja kapea. Sen ääressä istui 15 ihmistä molemminpuolin, toisiaan vastatusten. Usein kokouksissa oli vielä enemmän väkeä, joten kaikki eivät mahtuneet edes pöydän ääreen. Koska oli myös tärkeää, että elokuvan ohjaaja, tuottaja ja muut avainhenkilöt kuulevat mitä kaikki sanovat, heidän piti istua mahdollisimman keskellä, joten nämä paikat pidettiin varattuina.

Mitä luovuuteen ja ideoiden laatuun tulee, niin hierarkiarakenteet ja työnimikkeet ovat merkityksettömiä. Käytännössä pöytä ja istumajärjestys kuitenkin lähettivät selkeän viestin: mitä keskemmällä istut, sen tärkeämpi olet ja sitä enemmän ideoitasi tullaan arvostamaan. Tämän seurauksena ihmiset jotka istuivat pöydän päissä tai kokoushuoneen reunoilla, osallistuivat keskusteluun hyvin vähän tai eivät lainkaan.

Jos organisaation päämäärän kannalta on elintärkeää, että kaikkien ihmisten luovuus saadaan parhaalla tavalla tuotua esiin, voi jokin pieni yksittäinen tekijä – kuten tämä pöytä – toimia suoraan päämäärän vastaisesti. Tämän lisäksi pöydän vaikutus oli myös vastakohta yhdelle Pixarin keskeisistä arvoista: kenen tahansa organisaatiossa pitäisi pystyä kertomaan avoimesti oma näkökantansa asioihin.

Pixarilla kesti lähes vuosikymmen havaita tämä ongelma, vaikka heillä oltiin tietoisia fyysisen työympäristön merkityksestä. Jos istuu itse aina keskellä, jää kokemus tilanteesta yksipuoliseksi, eikä välttämättä tule edes mieleen, että pöydän päässä tai huoneen reunoilla istuvat henkilöt kokisivat saman tilanteen eri tavalla. Toisin sanoen, objektiivisen todellisuuden ymmärtäminen vaatii useamman kuin yhden ihmisen näkökannan.

Vasta kun yksi kokouksista pidettiin pienemmässä huoneessa neliön muotoisen pöydän ääressä, huomasivat Catmull ja John Lasseter (Pixarin luova johtaja, Toy Storyn ohjaaja) vuorovaikutuksen olevan huomattavasti parempaa ja ideoiden virtaavan vapaammin osallistujien välillä.

Jos tarkastellaan organisaation toimintaa kokonaisuutena, niin jokin yksittäinen pöytä ja sen aiheuttama kitka ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa saattaa tuntua mitättömältä. On kuitenkin helppo ymmärtää, että kyseessä ei ollut yksittäistapaus. Vastaavia pieniä kitkaa aiheuttavia tekijöitä ovat organisaatiot pullollaan, mutta kun samaan aikaan painitaan näkyvien "isojen ongelmien" parissa, jäävät monet pienet asiat huomaamatta. Valitettavan usein ne seuraavat isot ongelmat kuitenkin juontavat juurensa näihin pieniin asioihin (tai niistä johtuviin odottamattomiin sivuvaikutuksiin), joihin ei puututtu silloin kun ne vielä olivat pieniä.

What makes Pixar special is that we acknowledge we will always have problems, many of them hidden from our view; that we work hard to uncover these problems, even if doing so means making ourselves uncomfortable; and that, when we come across a problem, we marshal all of our energies to solve it.