Organisaatiokulttuurin ohjaamisen tulee olla tietoista

Netflixissä on dokumenttielokuva Print the Legend, joka kertoo kahdesta 3D-tulostusmaailmaa valloittavasta startupista. Molemmat yritykset kasvavat nopealla tahdilla muutamasta perustajajäsenestä ensin kymmeniä ja myöhemmin satoja ihmisiä työllistäviksi organisaatioiksi. Kasvukivuilta ei voida välttyä ja katsoja pääsee seuraamaan tätä kehitystä aitiopaikalta.

Etenkin toinen yrityksistä, ensimmäisenä exitin tekevät Makerbot, luo vaikutelman erityisen toimimattomasta yrityskulttuurista, joka vain pahenee kasvun myötä. Tämä sai miettimään, että missä vaiheessa kasvuyritysten tulisi ottaa kulttuuri ja yrityksen toimintaa ohjaavat periaatteet erityisen huomion alle ja alkaa tietoisesti kehittää niitä haluttuun suuntaan?

Saman kysymyksen voisi esittää myös aina uutta suborganisaatiota, kuten projektia tai yksikköä käynnistettäessä. Näissä tapauksissa toki peritään paljon toimintamalleja laajemmasta organisaatiosta, mutta siitä huolimatta näille organisaatioille organisaation sisällä alkaa kehittyä myös omia kulttuurillisia piirteitä – halusi sitä tai ei.

On turha kuvitella, että jos kulttuurista ei aluksi puhuta tai sitä ei ohjata, niin se olisi myöhemmin helpommin muovailtavissa. Ikään kuin tyhjä taulu pysyisi tyhjänä, kunnes taiteilija koskettaa sitä siveltimellään. Organisaatiot ovat eläviä systeemejä ja synnyttävät kulttuurin elementtejä, protokollia ja toimintatapoja myös orgaanisti ilman minkäänlaista tietoista ohjausta.

Vaikka muutaman hengen startup ei erityisesti pyrkisi luomaan tietynlaista organisaatiokulttuuria, olisi perustajajäsenten syytä tiedostaa, että heidän omalla esimerkillä ja toiminnalla on erittäin suuri merkitys siihen, miten muut työntekijät ymmärtävät organisaatiossa toimittavan. Sama pätee esimiesten toimintaan vakiintuneissa organisaatioissa.

Meille on luontaista pyrkiä tuntemaan yhteenkuuluvuutta ja hyväksyntää. Jos kulttuurista, toimintaa ohjaavista periaatteista ja toimintatavoista ei puhuta avoimesti, ohjenuorat ja vihjeet siitä miten organisaatiossa tulisi toimia jäävät jokaisen ihmisen havannoinnin ja tulkinnan varaan. Niistä tulee implisiittisiä olettamuksia avoimesti viestittyjen sääntöjen tai normien sijaan. Katsomme miten kokeneemmat, yrityksessä pidempään olleet, ihmiset toimivat ja omaksumme käyttäytymismallit heiltä – usein kyseenalaistamatta niiden mielekkyyttä organisaation päämäärien kannalta.

Organisaatiot ovat väistämättä sidottu omaan historialliseen kehitykseensä ja ajan saatossa syntyneeseen mytologiaan. Niillä on identiteetti ja uskomuksia. Se mitä on tapahtunut aiemmin vaikuttaa aina siihen, mitä organisaatiossa on mahdollista tehdä myöhemmin. Tämän takia radikaalit muutokset ovat erittäin harvinaisia ja vaativat usein poikkeuksellisen kriisin, jossa koko organisaation olemassaolo on uhattuna. Aina sekään ei riitä ja yritykselle käy kuin Kodakille.(1)

“…adaptability is the outcome of a selection process that leads to an improvement according to some measure of success where current events heavily influence the probabilities of later events (historicity & path dependence).” (2)

Organisaation historia, mytologia ja niiden kautta juurtuneet sinuhemaiset “näin on aina tehty ja tullaan aina tekemään” -tottumukset selittävät, miksi organisaatiomuutokset jäävät usein kosmeettisiksi ihmisten käyttäytymismallien pysyessä entisellään.

Jokaisella organisaatiolla muutaman hengen startupista suuryritykseen on kulttuuri. Kysymys kulttuurin kehittämisestä tiettyyn suuntaan liittyy siihen, kuinka hyvin kulttuuri tukee organisaation pitkän tähtäimen strategiaa ja tavoitteita, koska se mitä tänään tehdään vaikuttaa siihen mikä on mahdollista huomenna.

Jos kulttuuri, toimintatavat ja periaatteet ovat suuntautuneet pelkästään olemassa olevan bisneksen tehostamiseen ja suojelemiseen, niin mitä se tarkoittaa pitkän tähtäimen selviytymisen kannalta? Muuttumatonta liiketoimintaympäristöä ei ole olemassa. Miten käännät veneen uuteen suuntaan, jos peräsin on lukittu ja soutaminen jatkuu samalla tahdilla, johon on vuosien saatossa totuttu?

Viitteet:

1) Lucas Jr, Henry C., & Goh, Jie Mein (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. Journal of Strategic Information Systems, Vol. 18, 46-55.

2) Alaa, G., & Fitzgerald, G. (2013). Re-Conceptualizing Agile Information Systems Development Using Complex Adaptive Systems Theory. Emergence: Complexity & Organization, Vol. 15, No. 3, 1-23.