Kilpailukyky on kykyä kehittyä kilpailijoita nopeammin
Teknologian kehitystä on hurja seurata, sillä se etenee epälineaarisesti. Seuraavan viiden vuoden kehitysvauhtia ei voida ennustaa katsomalla edellistä viittä vuotta. Tahti kiihtyy vuosi vuodelta. Jos maailma tuntuu muuttuvan jo nyt sellaisella nopeudella, että organisaatiot eivät meinaa pysyä perässä, niin mitä sitten viiden vuoden päästä? Tai kymmenen?
Mikään ei pysy paikallaan ja myös perinteisemmät toimialat joutuvat kohtaamaan teknologian tuomat muutokset. Kun kukaan ei tiedä mihin maailma on menossa tai mitä haasteita tulevaisuus ja teknologiakehitys tuo tullessaan, niin parhaiten pärjää se joka oppii nopeiten. Tämän vuoksi ei ole enää organisaatiota, joka voi rehellisesti sanoa pärjäävänsä ilman ketterän kehittämisen ja nopean kokeilemisen taitoja.
Perinteiseen management-ajatteluun kuitenkin kuuluu staattisten organisaatiorakenteiden lisäksi oletus siitä, että kun jokin asia tai ongelma on ratkaistu, se myös pysyy ratkaistuna. Näin ei kuitenkaan ole. Esimerkiksi Mike Rother painottaa Toyota Kata -kirjassaan, että lean-ajattelu ei tarkoita yksittäisten menetelmien kuten Kanbanin käyttöönottoa, vaan jatkuvan kehittämisen filosofiaa. Kanban on yksi monista ratkaisuista, jotka Toyota on kehittänyt pyrkiessään jatkuvasti kehittämään omia toimintatapojaan.
Tämä tarkoittaa myös sitä, että tilanteiden muuttuessa myös Kanban tullaan korvaamaan paremmalla menetelmällä. Jos organisaatiossasi ei ole kuitenkaan kehitetty kyvykkyyttä luoda näitä uusia toimintatapoja, vaan sen sijaan “best practice” -henkiset ratkaisut on ostettu valmiina muualta, niin mitä se tarkoittaa kilpailukyvyn kannalta? Jääkö yritys pyörittämään prosesseja menetelmillä, joista aika ja kilpailijat on ajanut ohi?
Rotherin mukaan leanin ytimessä on päämäärähakuinen, jatkuva ja systemaattinen prosessien ja toimintatapojen kehittäminen, joka ulottuu yrityksen ylimmästä johdosta tehtaan siivoojaan asti. Eikä tämä kehitystyö lopu koskaan. Aina syntyy uusia ongelmia ja haasteita, joihin ei ole valmiita ratkaisuja, vaan ne pitää kehittää itse. Vain ratkaisemalla ongelmia kehittyvät myös ihmisten ongelmanratkaisutaidot.
Kuinka moni toimialasi yritys on luonut kulttuurin, jossa kehitystyö on osa arkipäivää? Tarkoitan tällä sitä, että jokaisessa organisaation osassa ollaan jatkuvasti ja nopeilla sykleillä pyrkimässä kohti jotakin parannusta. Vaikka ratkaisuja ei alussa tiedetä, niin organisaatiossa on omaksuttu menetelmät, joilla niihin päästään epävarmuudesta huolimatta. Toyotalla tähän käytetään PDCA-metodia (plan-do-check-act). Aalto-yliopiston MIND-tutkimusryhmä on puolestaan luonut kokeilemalla kehittämisen mallin, jolla luodaan puuttuvaa ensi käden tietoa erittäin nopealla tahdilla.
Jos toimialalla on kymmenen yritystä ja yksi niistä kehittyy viikottain asteen verran paremmaksi – samalla kehittäen myös koko organisaation ongelmanratkaisutaitoja – niin kuka selviytyy parhaiten?