Asiakaskokemuksesta organisaatiomuotoiluun
Olin elokuun puolenvälin tienoilla Diagonalin järjestämässä tapahtumassa, jossa kenties mielenkiintoisimman esityksen piti O2:lla (suuri brittiläinen teleoperaattori) aikaisemmin työskennellyt Markus Hohl. Hän kertoi kuinka heillä alettiin erään tuoteflopin jälkeen tosissaan pohtimaan millainen O2:n asiakaskokemuksen tulisi olla. Tämä ei ollut pelkästään neukkareihin jäänyttä ajatusvirtaa, vaan vaikutti jatkossa siihen miten kaikki uudet tuotteet ja palvelut kehitettiin.
Asiakaskokemuksen nostaminen tuote- ja palvelukehityksen yhdeksi keskeiseksi osaksi on hyvä esimerkki siitä, kuinka paljon asiat ovat yritysmaailmassa muuttuneet sitten 1900-luvun alun. Massatuotannon alkuaikoina laatu nähtiin varianssin poistamisena tuotantoprosessista. Tämä tarkoitti tiukempia toleransseja ja jokaisen yksittäisen vaiheen standardisointia. Ajateltiin, että on olemassa yksi oikea tapa tehdä prosessin jokainen vaihe ja management-luokan tehtäväksi tuli tämän oikean tavan etsiminen.
Kun yksittäisten tuotantovaiheiden optimoinnista saatavat hyödyt alkoivat vähentyä, siirtyi huomio tuotantoon kokonaisuutena ja siihen miten tavarat ja tieto virtaavat koko prosessin läpi. Alettiin ymmärtää, että prosessi kokonaisuutena on enemmän kuin eri tuotantovaiheiden summa ja erillisten vaiheiden osaoptimointi ei välttämättä johdakaan paremmin toimivaan kokonaisuuteen. Syntyy pullonkauloja ja turhia välivarastoja.
Siirryttäessä ajassa eteenpäin tieto- ja materiaalivirtojen optimointi ei myöskään taannut pysyvää menestystä markkinoilla. Alettiin puhua asiakasarvosta ja arvon tuottamisesta. Oleelliseksi tuli kysyä, mitkä tuotantovaiheet ovat asiakkaan kannalta tarpeeksi merkityksellisiä, jotta asiakas olisi valmis maksamaan niistä. Se mikä ei tuota asiakasarvoa tai ole muuten välttämätöntä nähtiin hukkana. Jos aikaisemmin keskityttiin tekemään asiat oikealla tavalla, niin viimeistään tässä vaiheessa rinnalle nousi kysymys siitä, että tekeekö yritys ylipäänsä oikeita asioita.
Viime vuosien aikana arvon tuottaminen on alkanut tehdä tilaa ajatukselle yksilöiden merkityksestä. Yrityksen tärkein resurssi ei olekaan huippuunsa viritetty tuotantokoneisto tai vuosien saatossa kertynyt asiakastieto, vaan ne ihmiset, joiden älykkyys, intohimot, osaaminen ja luovuus ovat välttämättömiä nykyisen yritystoiminnan pyörittämiselle ja uuden kehittämiselle. Vastaavasti asiakkaan puolella yksilöllisyys on korostunut. Laatu ei ole enää niinkään sitä, että toimiiko jokin tuote tai palvelu, koska sitä pidetään itsestäänselvänä. Sen sijaan laatu tarkoittaa enenevässä määrin asiakkaan saamia subjektiivisia kokemuksia, joita yritys tuotteillaan ja palveluillaan luo.
O2:lla nämä kokemukset kiteytettiin neljään sanaan: raikas, avulias, luotettava ja yksilöllinen. Astetta käytännöllisemmällä tasolla määriteltiin, että raikas kokemus voi yllättää ja ilahduttaa, poiketa siitä mihin on totuttu tai saada hymyn huulille. Avulias nähtiin mm. proaktiivisena asiakkaan ongelmien ratkomisena. Luotettavuus tarkoitti niin 100 prosenttista rehellisyyttä kuin moraalisesti oikean asian tekemistä. Yksilöllisyyteen kuului sekä hyvä asiakastuntemus, pitkäaikaisista suhteista palkitseminen että palvelujen räätälöitävyys.
Aalto-yliopiston strategisten innovaatioiden gurua Anssi Tuulenmäkeä lainatakseni, yrityksellä voi olla strategia, jos se tekee eri asioita kuin muut saman toimialan yritykset tai samoja asioita mutta eri tavalla. Pyrkimys tietynlaiseen, kilpailijoista eroavaan, asiakaskokemukseen ei tästä näkökulmasta ole pelkästään osa tuote- ja palvelukehitystä, vaan strategisen tason tavoite.
Pelkkä asiakaskokemuksen kehittäminen ei kuitenkaan riitä, sillä tässä kohtaa organisaatiomuotoilu alkaa nostamaan päätään. Esimerkiksi toimitusajoista annetut lupaukset jäävät tyhjiksi sanoiksi, jos myyjillä ei ole näkyvyyttä tuotantoon tai käytössä on palkitsemismalli, joka kannustaa myymään enemmän kuin mitä yritys on kykeneväinen tuottamaan. Avuliaisuus ajaa karille heti alkuunsa, jos asiakaspalvelussa työskentelevillä ihmisillä ei ole todellista vapautta ratkoa asiakkaiden ongelmia.
Asiakaskokemukseen panostaminen, sen miettiminen ja määrittely, tarkoittaa väistämättä, että myös organisaatiomuotoilu – erilaiset rakenteet ja toimintatavat, jotka tukevat tai estävät halutun asiakaskokemuksen synnyttämistä – on otettava osaksi keskustelua.