Estävätkö vai mahdollistavatko organisaation rakenteet uudistumista?

Kun puhun struktuurista tai rakenteista, tarkoitan näillä mitä tahansa asiaa, joka jollain tavalla rajoittaa ihmisten toimintaa. Rakenteilla voidaan estää tiettyjen asioiden tekeminen kokonaan tai ainakin tehdä niistä vähemmän haluttavia. Tästä näkökulmasta rakenteita ovat siis yhtälailla organisaation prosessit, IT-järjestelmät ja työajat, mutta myös organisaation ulkopuolelta tulevat tekijät, kuten tietyt kulttuurisidonnaiset moraalikäsitykset ja juurtuneet käyttäytymismallit.

Yleisesti mitä enemmän erilaisia rakenteita organisaatio luo oman toimintansa säätelemiseksi – pyrkimyksenä useimmiten toiminnan tehostaminen, kuten kirjoitin hiljattain Quality Intelligence Hubiin – sitä heikommin organisaatio kykenee vastaamaan muutoksiin sen toimintaympäristössä.

Yhtenä syynä tähän on tarkkaan optimoidun ja tehostetun prosessin eri vaiheiden sitoutuminen toisiinsa niin tiukasti (tight coupling), että johonkin tiettyyn osaan puuttuminen vaarantaa helposti koko ketjun toimivuuden. Toinen syy on rakenteiden massassa ja määrässä. Vaikka tarve muutoksille ja ketterämmälle tavalle toimia tiedostettaisiinkin, massiiviset rakenteet saavat haasteen vaikuttamaan niin suurelta, että lamaannutaan. Ei tiedetä mistä aloittaa ja miten edetä.

Väitän, että adaptiivista ja innovatiivista toimintaa estää usein nimenomaan rakenteiden liian suuri määrä, vaikeudet muuttaa niitä sekä turhautuminen ja energiahukka, jota ristiriitaiset rakenteet aiheuttavat ihmisissä. Googlen Eric Schmidt sanoo osuvasti: “Innovation can’t be owned or ordained, it needs to be allowed. You can’t tell innovative people to be innovative, but you can let them."

On kuitenkin mahdollista luoda rakenteita, jotka mukautumiskyvyn lamaannuttamisen sijaan kiihdyttävät sitä. Esimerkiksi 3M on luonut mittareihin sidotun rakenteen, joka sanelee, että 30 % vuotuisesta myynnistä pitää tulla uusista tuotteista. Tämä luo painetta jatkuvaan uudistumiseen sisältä käsin. Ja jos kerran 3M asettaa tällaisen tahdin, on myös kilpailijoiden pystyttävä vastaamaan siihen.(1)

Rakenteiden avulla voidaan säädellä nopeutta, jolla organisaatio kykenee reagoimaan muutoksiin ja tarttumaan uusiin mahdollisuuksiin. Kuvittele yritys, joka suunnittelee tuoteportfolionsa ja tuotantonsa aina kaksi vuotta tulevaisuuteen. Tämä luo mieletöntä varmuutta ja ennustettavuutta etenkin tuotannon ja hankinnan osalta, koska asiat on helppo suunnitella hyvissä ajoin etukäteen. Mutta entä jos kilpailija tuo markkinoille uuden mullistavan tuotteen? Mitkä ovat seuraukset siitä, että yrityksellä menee vähintään kaksi vuotta aikaa ennen kuin siihen on edes mahdollista vastata?

Mitä nopeammin toimiala muuttuu, sitä lyhyempi tämän reaktioajan tulisi olla.

Ketterät ohjelmistokehitysmenetelmät ovat osaltaan myös suora vastaus tähän haasteeseen. Niiden pyrkimyksenä on mahdollistaa joustava eteneminen ja jatkuva oikeisiin käyttäjäkokemuksiin perustuva oppiminen. Lähtökohtaisesti oletetaan, että alussa ei ole edes mahdollista tietää tarkkaan millainen lopullinen toimitettu ohjelmisto tulee olemaan, minkä vuoksi tarkkojen projektisuunnitelmien tekeminen pitkälle tulevaisuuteen on myöskin tuomittu epäonnistumaan.

Osaatko sanoa mikä on oman organisaatiosi uudistumiskyky? Jos kilpailija lanseeraa uuden mullistavan tuotteen tai palvelun, kuinka nopeasti pystytte vastaamaan siihen? Tai jos joku huomaa loistavan tilaisuuden uuden liiketoiminnan kehittämiseen, kuinka kauan menee aikaa ennen kuin siihen voidaan tarttua?

Viitteet:

1) Eisenhardt, K. M., & Brown, S. L. (1998). Time Pacing: Competing in Markets that Won’t Stand Still. Harvard Business Review, March 1998.

Airbnb ja rakenteilla johtaminen

Wired julkaisi hiljattain hyvän artikkelin Airbnb:stä. Yksi mielenkiintoinen poiminta liittyy käyttäjäkokemukseen, johon Airbnb ei pysty suoraan vaikuttamaan. Jos vuokraat asunnon kaupunkilomaa varten, lämmitys ei toimi, omistaja saapuu myöhässä ja netissä olleet kuvat ovat viisi vuotta sitten tehdyn remontin jälkeen otettuja, niin kuinka todennäköisesti käyttäisit Airbnb:tä uudelleen?

“Most of the time when you’re experiencing Airbnb you’re picking up keys, shaking hands, putting in a Wi-Fi code,” he says. In other words, Airbnb is both an app and a website—but unlike most apps and websites, 99 percent of the transactions it fosters happen in the real world. Those are what the users ultimately will remember about their Airbnb.

Varsinaisten hotellien tai asuntojen omistamisen sijaan Airbnb on tehnyt kompromissin, jossa omistus on hajautettu tuhansille yksittäisille ihmisille. Pääomaa ei ole tarvinnut sitoa lukuisiin kiinteistöihin, mutta sen vuoksi Airbnb:llä ei ole myöskään kontrollia lopullisesta asiakaskokemuksesta. Se voi ainoastaan luoda rakenteita, joilla pyritään siihen, että asuntojen omistajat ja niitä vuokraavat asiakkaat toimivat todennäköisemmin Airbnb:n haluamalla tavalla.

Näitä rakenteita on monia. Ihmisten henkilöllisyydet tarkastetaan tavallista tiukemmin ja käyttäjiltä kerätään jatkuvaa palautetta asunnoista: vastasivatko Airbnb:n sivuilla olleet kuvat odotuksia? Oliko omistaja aktiivisesti yhteydessä? Pitikö asunnon kuvaus ja sijainti paikkaansa?

Omistajalle ei myöskään makseta korvausta välittömästi. Ongelmatapauksissa asiakkaalla on vielä mahdollisuus olla yhteydessä Airbnb:hen ja peruuttaa maksu. Koko touhu siis perustuu luottamukseen. Siihen, että omistaja on rehellinen ilmoituksessaan ja siihen, että vuokralainen osaa olla asiallisesti.

Tietotyötä tekevän organisaation johdon rooli ja Airbnb:n toimintamalli ovat yllättävän lähellä toisiaan. Kuinka paljon esimiehillä on lopulta suoraa valtaa siihen miten ihmiset työnsä tekevät, miten he kohtelevat asiakkaita, tai toimivatko he organisaation strategisten päämäärien mukaisesti? Töiden tekeminen hyvin perustuu joko molemminpuoliseen luottamukseen tai pelolla johtamiseen. Lienee helppo arvata kumpi tapa toimii tehokkaammin älykkäiden ja itsenäisten ihmisten kanssa.

Samaan tapaan kuin Airbnb on luonut luottamusta lisääviä rakenteita ja pyrkii vaikuttamaan epäsuorasti lopulliseen asiakaskokemukseen, tulisi johdon miettiä organisaation toimintaa rakenteiden kannalta. Mitkä rakenteet tukevat organisaation tavoitteita, strategiaa ja arvoja? Mitkä ovat niitä vastaan? Onko olemassa suoranaisia ristiriitoja? Korostetaanko yrityksen verkkosivuilla luottamusta tai yksilön arvostusta, mutta samaan aikaan käytetään kellokortteja, koska todellisuudessa ei kuitenkaan uskota siihen, että ihmiset tekisivät työnsä vastuullisesti?

Oikeilla rakenteilla voidaan ohjata ihmisten omaehtoista toimintaa haluttuun suuntaan ilman, että johdon ja esimiesten tarvitsisi olla puuttumassa yksityiskohtiin.

Antamalla vapautta ja vastuuta itseorganisoituvat tiimit pystyvät esimerkiksi kehittämään omaa työtään jatkuvalla syötöllä, sekä vastaamaan nopeammin muuttuvan toimintaympäristön esittämiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin.

Muutokseen vaaditaan muutakin kuin tahtoa

Jos haluat pudottaa painoa tai muuten vain syödä terveellisemmin, niin minkä muutoksen tekisit ensimmäisenä? Yrittäisitkö urheilla enemmän? Jättäisitkö työpaikkaruokalassa jälkiruoat syömättä? Alkaisitko kenties kasvissyöjäksi?

Nämä kaikki perustuvat tahdonvoimaan. Ei ole itsestäänselvää lähteä lenkille kylmään talvisäähän telkkarin katsomisen sijasta tai vastustaa houkutusta kouraista kipollinen omenahyvettä vaniljakastikkeessa lounaskahvin kaveriksi. Koska tahdonvoima on tutkitusti hyvin rajallinen resurssi, joka muutenkin hupenee päivän mittaan, asioiden muuttamista ei ikinä kannata laskea pelkästään sen varaan. Kuitenkin näin tehdään päivittäin - myös organisaatioissa.

"Meidän pitää olla asiakaslähtöisempiä", sanoo toimitusjohtaja työntekijöilleen yrityksen strategiapäivillä. Puoli vuotta myöhemmin samat käytänteet kuitenkin vallitsevat, prosessit eivät ole muuttuneet, ja mittareissakaan ei ole tapahtunut mitään. Hyvä ajatus, mutta ajatuksesta on pitkä matka todellisuuteen. Mahdollisesti vuosikausien ajan juurtuneita käyttäytymismalleja ei saa muutettua pelkällä ajatuksen voimalla. Kuten Mika Waltari Sinuhessa kirjoitti: "Näin on aina tehty ja tullaan aina tekemään."

Pyrkimys puuttua suoraan ihmisten toimintaan ylhäältä ohjatusti ei tule onnistumaan. Sen sijaan pitäisi luoda rakenteita ja edellytyksiä, jotka muodostavat ympäristön jollaisessa ihmiset itsenäisesti haluavat toimia organisaation toivomalla tavalla. Tällöin toimintatavat ja käyttäytymismallit syntyvät itseorganisoitumisen seurauksena. Rakenteet ja ylhäältä ohjaus puolestaan varmistavat, että itseorganisoituminen tapahtuu linjassa oikeisiin päämääriin nähden. Command and Control -tyyppisestä ajattelusta pitäisi siirtyä kohti ohjaavaa, valmentavaa ja kasvattavaa ajattelumallia.

Peter Bregman kirjoittaa kuinka Disneyn Animal Kingdom -eläintarhassa leijona istuu usein majesteetillisesti pienen kukkulan päällä olevalla kivellä, josta myös eläintarhan asiakkaat sen parhaiten näkevät. Disneyllä on oivallettu, että paras tapa saada leijona oikeaan paikkaan on luoda kyseisestä paikasta sellainen, että leijona itse haluaa olla siellä: kiven lämpötila on nimittäin säädettävissä. Kylmänä päivänä kivi on mukavan lämmin ja kuumana päivänä se on miellyttävän viileä.

Asiakaslähtöisyyttä voidaan tarkastella vaikkapa tiimi- tai yksikkökohtaisesti. Ensin olisi hyvä määritellä mitä asiakaslähtöisyys kenenkin kohdalla oikeasti tarkoittaa? Tuleeko mieleen tarinoita hyvistä itse koetuista asiakaskokemuksista tai wau-elämyksistä? Mikä niistä teki mieleenpainuvia? Mikä tällä hetkellä estää asiakaslähtöisempää toimintaa?

Usein huomataan, että nykyiset rakenteet itse asiassa ovat toivotun käyttäytymismallin tiellä. On vaikeaa olla asiakaslähtöinen jos asiakasrajapinnassa toimivilla henkilöillä ei esimerkiksi ole oikeasti valtaa ja vapauksia ratkaista asiakkaiden ongelmia, vaan kaikki pitää hyväksyttää prosessien ja protokollien mukaan. Vastaavasti organisaatiomuotoilijan tehtävänä on kehittää rakenteita, jotka ohjaavat ihmisten toimintaa haluttuun suuntaan.

Terveellisempiin ruokailutottumuksiinkin pääsee helpommin kiinni, kun ei säilytä herkkuja kotona kaapissa, jolloin kiusauksen sattuessa ei haittaa vaikka tahdonvoimasta olisi vain rippeet jäljellä. Myös yksinkertaisilla heuristiikoilla tai toimintaperiaatteilla pääsee jo pitkälle. Älä mene ruokakauppaan nälkäisenä. Kassoille pääsee muutenkin kuin karkkihyllyn kautta.

Gaming the System: Jos järjestelmä mahdollistaa hyväksikäytön, sitä tullaan myös käyttämään hyväksi

New York Times julkaisi joulukuussa kattavan artikkelin Marissa Mayerin ajasta Yahoon toimitusjohtajana. Yksi hänen aikaansaannoksista oli työntekijöiden suoritusta mittaava johtamisjärjestelmä, jota artikkeli kuvaa seuraavasti:

Mayer also favored a system of quarterly performance reviews, or Q.P.R.s, that required every Yahoo employee, on every team, be ranked from 1 to 5. The system was meant to encourage hard work and weed out underperformers, but it soon produced the exact opposite. Because only so many 4s and 5s could be allotted, talented people no longer wanted to work together; strategic goals were sacrificed, as employees did not want to change projects and leave themselves open to a lower score.

Tässä tapauksessa järjestelmän tavoite oli parantaa työntekijöiden tuottavuutta ja varmistaa. Samaan aikaan se kuitenkin synnytti tahattomia sivuvaikutuksia, jotka osoittautuivat organisaation strategisten päämäärien kannalta haitallisiksi. On myös syytä huomioida, että mitä todennäköisimmin työntekijöiden toimintaa ei ohjannut tietoinen pyrkimys vastustaa organisaation päämääriä, vaan he toimivat täysin loogisesti itsesuojeluvaiston varassa.

Englannin kielessä on loistava ilmaisu 'gaming the system', joka tarkoittaa järjestelmän sääntöjen manipulointia, taivuttamista tai hyväksikäyttöä omien päämäärien saavuttamiseksi. Välittämättä siitä minkä vuoksi järjestelmä on alun perin luotu. Ihmisillä on taipumus hyödyntää tällaisia porsaanreikiä, eikä sillä ole mitään tekemistä yksilön kierouden tai muun luonnevian kanssa. Voisi sanoa, että huonosti suunniteltu järjestelmä suorastaan kutsuu hyväksikäyttämään sitä.

Organisaatiodesignin kannalta tämä ilmiö on erittäin tärkeä tiedostaa. Vaikeaksi sen tekee kaikki sivuvaikutukset ja lieveilmiöt, joiden tunnistaminen on harvoin edes mahdollista ennen kuin uusi järjestelmä, rakenne, prosessi tai toimintatapa on otettu käyttöön.

Josh Kaufman kirjoittaa Personal MBA -kirjassaan vastaavasta tapauksesta: Ollessaan töissä Procter & Gamblella he huomasivat, että eri tuotteiden verkkosivujen kävijälaskurit eivät erottaneet ihmisiä hakukoneroboteista. Eli jos sivuilla oli seurantajakson aikana 10 000 kävijää, he eivät pystyneet mitenkään näkemään kuinka moni näistä kävijöistä oli oikea tuotteista kiinnostunut elävä ihminen. 10 000 kävijää numerona ei siis auttanut millään lailla tekemään parempia päätöksiä verkkosivujen kehittämisen suhteen.

Kun Kaufman ja kumppanit ehdottivat seurantatyökalun parantamista, jotta hakukoneiden sivulataukset eivät sotkeentuisi todellisten käyttäjien määrään, kieltäytyivät tuotetiimit tekemästä tätä muutosta. Kävijämäärä oli yksi heidän keskeisistä suorituskykymittareista (Key Performance Indicator). Vaikka he tiesivät, että luvut eivät vastanneet todellisten kävijöiden määrää, olisi parempi seurantatyökalu tarkoittanut väistämättä myös pienempiä lukuja. Heidän näkökulmasta oli parempi elää tiedostetussa valheessa. Todellisuuden kohtaaminen olisi tarkoittanut näkyvää suorituksen laskua omien esimiesten ja muun organisaation edessä.

Tällaiset tahtomattomat sivuvaikutukset ovat luonnollinen osa kompleksisten systeemien dynamiikkaa. Kysymys kuuluukin, että uskallammeko nähdä todellisuuden sellaisena kuin se on, ja tarvittaessa myös kaatamaan järjestelmät joiden nettovaikutus on negatiivinen? Uusien järjestelmien ja rakenteiden luomista pitäisi puolestaan lähestyä nopeita kokeiluja hyödyntäen. Näin voidaan tunnistaa mahdolliset ennalta näkemättömät vaikutukset (jotka tässä artikkelissa käytetyistä esimerkeistä huolimatta voivat olla myös erittäin positiivisia) sekä potentiaaliset riskit ennen laajempaa käyttöönottoa.